11 | 决策会开展（下）：怎样确保评估全面且有深度？

作者回复: 事实上，我觉得这样的情况还是需要的，我遇到过一次极端情况：所有人一开始投了否定票，但是后来经过按照流程进行的讨论之后，大家发现这些否定项其实都是不成立的（有数据和事实支持），而正面的反馈更支持这个候选人，最后No Hire变成了Hire。 在实践中，我们发现很多面试官的判断都是不成熟的，有时候一些判断是非常主观的，而手里的客观事实却被忽略，Bartender在其中的协调和分析的角色至关重要。 因此这个过程保证最终决定的做出是理性的，符合既定规则的，是一个团队成熟的决定。此外，这个过程对面试官还是一个很好的指导与学习的过程。通常这样的会议会相对较少争议，因而用时相对较短，但我不建议简化陈述逻辑等必要环节。

作者回复: 首先，建立一个观念，那就是个性很强绝不是坏事，要看和团队的合拍程度。一个团队如果全是这样的人肯定无法工作，但如果全是缺乏主见的人那也是坏事。 其次，就事论事。你既然说牵强，那就要找到充分的论据，如果你自己找不到，就是觉得牵强，那么牵强不成立。 再次，利用团队的力量，而不是你个人的力量去博弈。比如说，可以把大家召集起来开一个会，以团队为名义做一个决策，在困难的情况还可以拉外部专家进来，如果最终团队的共识是这样做，或是不这样做，那即便有人不同意，也要disagree and commit，保留自己的观点，先按照团队达成的结论做了再说。 最后，如果是你说的不愿意长期和这样的人合作，如果是一个自己很难改变的现状，不能解决的问题，那作为最后的杀手锏，考虑另寻自己的出路。

作者回复: 这里有一个权衡，毕竟电话面试不能覆盖所有的内容（不然就变成最终的现场面试了），如果只是单纯地增加考察项，最后只会让这个考察项的列表越来越长，最后失去可操作性。因此，还是更应该把握原则。