作者回复：一般业务投诉研发的问题主要是3类：系统不稳定，容易出现生产故障；业务需求研发效率低；技术团队成本高，不能直接创造价值； 对于问题1：业务投诉较多的是，新需求上线后，出现生产故障多，偶尔没有发布的系统也不稳定，也出问题，影响了业务指标的完成（如利润，客户数等），这个时候建议：可视化全链路，哪些是自己的问题，哪些是依赖的上下游系统问题？如果确实是自己的问题，那要分类分级，聚焦影响业务的主要问题，并且给相关所有人一个优化路径图(当然出了故障，首先要先处理生产问题，然后再优化系统，实现后续能实现故障的快速恢复)，让相关KP都能知悉，自己的问题这个到没什么，主要如果是上下游的，一般才觉得有点委屈，主要是这类问题，这个时候，就需要做个“系统全链路可视化图”，用量化数据，说明问题在哪里，并择时择机，以合适的形式可视化给相关方，避免所有问题，都是自己系统的问题，有可能你的发布只是影响某个子业务场景的分支场景的一个很小的分支功能，对于业务指标影响非常小，但是业务并不清楚系统内部情况，只知道出问题了，各方收到的就是问题很严重。 对于问题2：业务可能会投诉为什么需要这么高的人天，1000人天的为什么不能100人天完成，还有会投诉为什么有些公司可以天天发布，为什么我们不能？要和业务谈这些问题，建立要站在企业经营者CEO，或者总裁的角度来谈，梳理业务流程，效率，成本，竞对，未来发展方向，来系统化看这几个问题，比如同样的功能，竞对企业的团队规模，人员薪资结构，公司激励措施，以及在一些核心领域的投资规模等，这样就比较立体化，客观的让高层，业务方负责人看待研发效率这个事情。而不仅仅是投诉我们的研发效率不行，可以就可以化被动为主动，同时有可能还可以向决策层争取到更多的资源投入。 对于问题3：即使平时研发系统稳定，效率也不错，但是业务方，有可能会觉得研发团队就是投入，不能产生什么直接效益，其实研发对于业务的支持主要有三个层面：第一阶段是业务支撑阶段：系统稳定，业务需求研发效率高，能较好的支撑业务的发展；第二阶段：驱动业务阶段：能通过AI,大数据等技术手段，赋能业务提升的各个环节（比如精准营销），驱动业务的发展。第三阶段是技术产品化，市场化，直接创造商业价值。这个时候建议：要规划通过技术为企业直接创造效益：现在客户角度，梳理业务主流程，看看每个节点的技术支撑，看看哪些地方，可以通过技术，重塑用户体验，再将这些体验翻译成用户价值，为企业创收，虽然起步可能比较难，但是做着，做着，就会好起来，至少研发和业务统一企业语言了，建立了同一基线的沟通桥梁。 以上建议，供参考！

编辑回复：确实，引用第二讲中的一句话就是——打胜仗就是最好的激励！

作者回复：是的，考核=考+核： “考”是对齐战略定指标（人+事），然后进行关键路径拆解和核心KP的调度与适配； “核”一方面是是数据的周期性核对，更重要的是要做过程辅导，当通过周度，月度跟踪发现偏差时，要进行攻坚问题的解决，leader辅导团队完成指标。