回复 nopsky：

1.功能团队负责0到1，很可能为了验证市场，快速实现，导致代码质量下降，这时候交给效率团队以后，效率团队一方面可能需要去优化和重构不合理的地方，另一方面还需要重新去了解整个功能实现，这不会引起团队的抱怨以及效率低下吗？
回答：功能团队的工作重点在于交付的质量和速度，功能团队所负责的项目上线后，将有一段项目交接期，效率团队将对功能团队的交付物（代码和文档）进行评审，并给出项目交接反馈（这个结果会影响功能团队的绩效考核成绩）。此外，对于复杂的项目，我们要求功能团队必须“扶上马再送一程”，确保效率团队能顺利接手。

2.如果项目成功了，怎么定义这是功能团队和效率团队的成绩？
回答：功能团队的成绩评定在于项目的质量和速度，以及项目交接评价。效率团队的成绩评定在于帮助业务提高了多少效率，并将业务所期待的指标提高了多少。

无观点，纯总结。

作者觉得团队在10人以上后，可以采用“矩阵式”组织架构。
即横向是各“职能团队”，纵向是各“项目团队”；

横向的“职能团队”，不用汇报，负责团队成员的技能提升、升职加薪等；
纵向的“项目团队”，有工作汇报，负责完成公司的目标，实现业务增长；

“职能团队”的划分举例：前端小分队、后端小分队、测试小分队、运维小分队、技术委员会、产品委员会、设计委员会……
有几点需要注意：
1、各队长，由选举产生，任期半年，不可兼任；
2、委员会成员必须少而精、职责明确；
3、委员会加入者，需申请、笔试、面试、成员投票，最终由主席决策；
4、“职能团队”的划分，可根据公司情况而定；

“项目团队”的划分举例：功能团队、效率团队、创新团队……及各子团队
说明如下：
1、功能团队，对技术实现能力要求高，负责快速、高质量地实现业务中实验性的新功能，特点是，不断试错、快速响应，完成0到1；
2、效率团队，对业务理解能力要求高，负责跟踪线上产品，并根据数据和反馈不断优化产品，特点是，关注数据、用户、业务，完成1到100；
3、创新团队，负责发展创新业务，为公司带来新的商业机会，这是一个“独立团”……

作者最后引用杰克·韦尔奇的话：Before you are a leader, success is all about yourself. When you become a leader, success is all about growing others.（在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成为领导者之时，成功的全部就是帮助他人成长。）
说，团队领导职责是给团队赋能。

对于功能团队和效率团队的划分，我有两个疑问
1. 如果功能团队的绩效掌握在平级关系的另一个团队手中，会发生什么？评分中会包含人情分吗？一旦分数低了会出现关系紧张吗？
2. 如果功能团队长期从事快速开发，总是做较粗放的项目起步工作，没有经历过精耕细作的优化阶段，很可能会影响能力的提高，从而造成从零到一的项目开发长期处于较低的质量水平
3. 每个项目都要经过交接，总要有重新熟悉的过程，这本身就是一种极大的人力资源消耗

所以我比较赞成有创新团队去尝试新技术，但是不太同意功能团队和效率团队这样的划分。不知道您对这些问题怎么看？

感触很深的几点:

1.人员矩阵，盘点并合理安排自己的人和资源
从团队组织，项目两个维度考虑任务的开展

2. 功能团队的职责是实现产品功能的从 0 到 1
效率团队从1到100，这个观点对我很有启发

3.在成为领导前自己的进步就是主要目标，成为领导后要聚焦于组织和团队的成长