JianXu2022-10-07 来自浙江如果不能量化衡量业务价值，基本上就是没有想清楚。而我现在碰到的难点是：基础性投入如何衡量业务价值？或者短期看不出来。作者回复: 很多基础性投入也需要做一定的业务价值的映射，我还是相信一定是可以映射的，只是有些确实会周期很长，周期很长的我还是比较建议能有一个短期的里程碑，也许这个里程碑不能直接映射到业务价值的结果，但应该至少可以有能力提升等的说法，举个简单例子： 当年做调度的时候，因为周期也很长，不可能在一年，两年对整个公司的成本真的产生明显的影响，这个阶段我们更多的会讲在某个局部呈现出的能力提升，而这个能力提升到一定阶段铺开后，就会真正的转化为业务价值。
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术子米德2022-10-28 来自浙江🤔☕️🤔☕️🤔 【R】小概率事件，在大型系统里，就会变成必然事件。当系统从跑1个月，变成需要持续跑10年，当一个系统只有100个用户，变成容纳1000万个用户，这不是两套不同的系统，而是两个不同的物种的差别。 【.I.】我算个技术人嘛？也算也不算。当我听安排，喊我干啥就干啥，也就是仅做实现的时候，我觉得我不是技术人，顶多算个技工。当我遇到问题，分析问题找出其中约束，基于约束设计出方案，实现出来的东西像个玩意儿，当时满意感十足，虽然过些时候回看又觉得不太行，这时我觉得自己就算个技术人。不过，这似乎没情怀啥事情。所以，所谓的技术人员情怀，到底是在沿途无意接触到的观念，还是从自己内心长出来的信念，对此我还没有答案。我更倾向于，这是沿途拾得的小礼物，某段时间挂在嘴边说道，只有在实践中去尝试，情怀遇现实后，抖落下来种子，能够在内心长出自己对于技术的信念。用技术做产品，能够让更多人参与进来，给更多技术人机会去发展探索新东西，就是我现在的技术信念。 【.I.】假设我离开公司，我负责的部分移交给谁？这样的问题，看似有点消极，实际很务实，甚至我到觉得，必须要有这样积极的问题。或者，换种问法，假设我晋升或换岗，我是否已经培养好接手的小伙伴。突破后传承，才能有真的延续，也真的能够让更多小伙伴遇到机会。 【Q】对于喊我干啥就干啥的技术人，如何能够棒喝他们，必须去想干啥背后的为啥，必须突破躲在窝里等活来的认知，否则不惑之年，被裁后再猛然不惑，就真的来不及，对于这样的情况，老师是否有经验和方法，把这些躲着的心态给棒喝醒来？ ——by 术子米德@2022.10.28展开作者回复: 感觉是有些难的，也许可以尝试的是平时问这些人群一些问题，带动思考。
共 2 条评论1
leslie2022-10-04 来自江西"情怀"：可能就像某个行业做久了换个行业会特别不适应节奏，做事情会按照过去的节奏。金融运维做久了，换到互联网时还会去追求稳定为核心，而导致效率、产出偏低，其实不少互联网公司只要求关键时间段稳定就行了，当你再次回归金融时你会觉得这一切的节奏很OK。 "越高级别的人，越需要回答的问题是你为什么要干这件事情，而不是你怎么干这件事情":这句话倒是感悟很深，级别接近不会去问，级别越高越关注核心的why?8
熊悟空的凶2022-10-01 来自北京不是你写的代码用了那么多技术，而是你写的代码有多稳定4
嘿，艺术家2022-10-27 来自四川和做人一样，所谓明明白白、清清楚楚1
heloong2022-10-20 来自浙江技术选型考虑更多从公司层面考虑其实很重要，我发现好多人往往喜欢从自己成长角度考虑，然后选新的热点技术，公司技术管理也一般，容易给后来人留下烂摊子1
怀揣梦想的学渣2023-04-12 来自山东这篇文章挺好的，我刚工作期间，比较专注于技术如何实现，深入探索各种技术产品如何用。后来领导问我，你熟悉这么多技术产品，什么业务可以用到。这问题让我困惑很久，后来想明白一点，做业务就像做菜，花里胡哨准备一堆厨具和素材，不如准备一套最适合这道菜的。先思考为何做，再深入如何做。
勇敢黄瓜2023-02-13 来自广东应用12要素是必须考虑的因素；技术选型一定要考虑业务的实际场景- novoer2022-11-26 来自福建为什么干这件事很重要
秦穆之2022-10-20 来自上海这几年也感受到在面向业务的团队里，稳定性是最主要的指标。 当我刚开始入门的时候，带我老哥给的要求只是按时完成需求。 当我开始独立负责一小块业务时，老大给的要求是保质保量完成需求，并能抗住突发流量（心里要有一个尺度，具体的刻度自己拿捏）。 当我代表我们团队参与到一个大的活动业务模块时，老大给了一个很简单的要求：在极限情况下，整个链路可以出问题，但是瓶颈不能出在你这一环。 业务侧出问题，轻则客诉，重则资损，再严重点就可嗯出重大舆情了。