欧阳绍聪2022-07-14 来自美国思考题很难，我说说我自己的。我负责业务架构，对下是现成基建，对上是业务抽象，一般意义上的中台，我要做的事情就是提高业务能效，主要职责是流程编排优化，也就是怎么做的问题，我自己决策依据是业务价值：效率，规模，赋能，这是主线。至于每个节点做什么，是采购，是自建，还是妥协，反而不是我关注的焦点。我自己认为中台在能效上既是成本，也是壁垒，这取决于这个流程编排是否能自主进化。借用一下老师的直播例子，泛娱乐与社交，类似，但本质还是有区别的，直播中台用在1v1 社交业态，是天然的不合脚，前期是比光脚要好得多，中后期就限制了发力，转型，重来阵痛是免不了的。作者回复: 多谢你分享你的思考。 这句话非常赞：“这取决于这个流程编排是否能自主进化。”
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tao_entropy2022-07-12 来自美国中台与创新的关系，既矛盾有统一。 1.对于做改进或迭代型的创新，中台提供基座支持，以快速灵活试错与推进。 2.对于突破性或者革新型的创新，因为从本质差异大，从原有的业务复用少，中台就变得不适用。 中台的构建，对于业务视角的要求非常高，选择中台做哪些，不做哪些是非常关键的，技术实现倒是排第二的。作者回复: “中台的构建，对于业务视角的要求非常高，选择中台做哪些，不做哪些是非常关键的，技术实现倒是排第二的。” 赞！
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阳光下的孩子2022-07-12 来自美国我们公司也尝试过规划做中台，但正如老师所言，当业务要快速迭代升级的时候，要去把有限的研发资源投入到这么庞大的中台建设中，真的是很难寻求到平衡点的。基本只能优先保障业务的快速迭代交付。所以对于业务成长型或转型升级期的企业，基本上是不具备做中台的条件的，很大原因在于这个阶段基本公司的组织架构都可能半年就调整一次，业务战略也不断调整转换。所以，我的判断大部分时候中台是一个伪命题，很难证真，反而很容易证伪。作者回复: 多数假设其实都是被证伪的。 我倒不是反对中台， 而是期望这个思想中真正有价值的部分被正视。 而那些过渡吹捧的无法证真的东西请大家小心尝试。
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Steven2022-07-12 来自美国文章还没读，先生的课我得用pc来读才行，不过之前对中台做了一些了解，先试着聊聊。 我的理解： 首先中台是企业级复用，相当于做出一些通用的业务组件。 业务可以重用和组装这些组件，当然有些个性化的还是需要自己做。 这样的好处： 有新的类似业务，就可以快速的搭建并跑起来。所谓大中台小前台。 缺点： 能做到渐进式创新，不支持颠覆式创新。 业务团队需要和中台团队频繁沟通，效率无法保证。尤其现有中台无法满足业务需求，需要做调整时，就更不可控了。 内部政治斗争就不提了。 数据中台 上面聊的是业务中台，关于数据中台，只提一点，我的感觉最好是企业内部人来做，不熟悉企业业务的人怎么能真正发现挖掘出企业数据的价值呢，而且是企业几乎全部的业务。 因此对于一些第三方做数据中台的公司，我一定程度上报以怀疑态度。作者回复: “第三方做数据中台” 主要是提供工具、可视化平台、管理后台之类的。 具体的模型还是企业来做。 而且数据权限也应该不对外开放。
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罗杰2022-07-16 来自美国第一份工作，我被要求独立负责一款游戏后台。我需要找中台对接一些用户登录接口，结果就是几乎找了别人一周，人家都没搭理我。我就是那个被中台饿死的后台。现在想来，当时的企业文化也是真的糟心。出现事故，后端组只要发现不是自己，那就几乎要拍手叫好了。作者回复: 唉， 期望这些问题都能向上反馈，哪怕匿名的都好。 很多人对错误的文化内心里都反感， 但是很少有人愿意讲出来。
spark2022-07-12郭老师，take away~~~抄袭别人的灵魂还是皮毛，阿里是不是抄袭了别人的灵魂？，或许是因为大部分公司没有技术和创新，业务中台是唯一亮点~~~ 很长时间找不到工作，找了个临时工，打包某电商平台的订单商品，每小时22元，每天12小时。提升了对技术优势和生存优势的认知，对《数字化转型》、《产品设计》、《业务中台》、《数据中台》，《复盘方法论》的逻辑，有了亲身体验~~~ 我没有经历过中台建设，就一条业务线，只是业务拆分为聚合Web层和业务能力层，技术抽象为服务治理能力PAAS层，IAAS层~~~ 我对中台的理解是对业务模式的抽象，业务泛化和具象化的平衡，中台的目标是创新和效率的平衡~~~共 4 条评论4- 有铭2022-07-12个人认为。有两种情况下适合上中台： 1.业务发展已经相对稳定。业务模式相对固定。不再有剧烈的变化。 2.早期看到对手已经出现一个新的业务模式。而自己方的中台，在当前可以快速搭建出来。这个仅在业务早期有用，因为随着业务的发展变化。尤其是复杂度提高，中台迟早跟不上这种剧烈变化的。 反正我认为中台只适合用在相对稳定的领域。1
那一缕尘心2023-05-11 来自福建背景：本人主要从事toB方面零售领域的软件开发工作，公司拳头产品是后台的ERP，围绕ERP构建了一套业务中台，围绕中台构建相关前台应用。问题一： 认为合理的板块： 1. 用户中心、报表中心这两类。 2. 用户中心是业务足够明确和稳定；报表中心偏向技术型，从功能角度也足够明确和稳定。 3. 新行业客户使用公司产品时，这两个必备且基本无需求。（业务能力共享） 不合理的板块： 1. 商品进销存，从源头的商品资料，底层模型大差不差，但不同行业都有其特殊的属性和行为，比如标品和生鲜品；这些特性会对商品流通过程中的各个业务环节产生不同的影响。每次上线新行业领域的业务（对公司产品来说是新，业务上来说是红海），意味着996+大改，即做不到期望中业务能力的共享。 2. 从成本的角度，确实能实现快速迭代上线,但也导致产品后续维护成本变大，灵活性降低。 3. 从竞争的角度，只能说公司产品拥有了这个行业领域的基本能力，并不能在这个行业领域内带来绝对性优势；或许对公司产品来讲，最大的优势就是能力全、覆盖的行业板块多。 问题二： 面临过中台or自建的选择，最终选择了完全自建。原因如下： 1. 业务层面，它属于完全新的一项业务产品的开拓，公司已有的业务中台和它搭不上边。 2. 协作层面，我所在团队和中台团队分属不同部门，沟通协作成本大，且初期中台方面的人力也很难协调到。 最后结果，由于是新业务尝试，公司对这个新产品初期规划完全不care，也不愿意投入大量人力，选择自建对我带领的团队来说灵活性、适应性更高。最后满足了几个客户的诉求并顺利完成快速上线。N年后，公司想合并这块业务到已有的业务中台产品，由于初期在架构层面也考虑到这点，因此仅需做小部分的对接改造工作即可。展开
大风2023-03-13 来自北京对中台的评价，似乎以偏概全了。
任国强2022-09-15 来自北京一下把自己的疑惑解开了