架构师应当为架构活动注入灵魂，而这个灵魂就是战略意图，怎样通过架构活动为组织带来持久的核心竞争力。 没有灵魂的架构活动只是照本宣科，被产品经理牵着鼻子走，这样容易让组织过度追求短平快的效益，因而丧失长期的竞争力。 此外，我们厂里很多架构师设计做的很优秀，但最后能落地的设计只有十之一二。不清楚这是不是业界常态。 所以，我认为衡量一个架构师是不是有真本事，除了前面说的战略意图和架构功力，还要看他能不能说服别人赞助项目，能不能利用有限的资源最大化实现战略目标。 毕竟，能画图的嘴炮架构师一抓一大把，但能拿到兵权、能带兵打仗、并战而胜之的架构师却不多。 这主要是因为架构师手上的权力并不多，最多只有架构活动的决策权（即使这个权力，使用起来也要慎之又慎），在其他阶段掣肘颇多。 因此架构师想让项目成功落地，要有足够的影响力，需要各个利益相关者的信任与支持，还要有强大的策划能力。 可能一个成熟的组织就是这样运作的，权力是分散且受到制约的，没有人可以独自下决策。即便是手握实权的决策者和赞助者也不可能脱离架构师去做决定。 但这样也会让决策路径变得很长，让组织的决策效率变得低效。该怎样来平衡呢？ 我这里有两个问题，希望与郭老师以及各位同学探讨一下： 1、不妨设想一下，如果让架构师有足够的权力来调配组织的各种资源，不知道这是好事还是坏事呢？ 2、在我们厂，我还观察到越高级别的架构师，就越容易被架空。很多人虽然看起来位高权重，但实则更像是一个虚职，基本上只出大方案，却指挥不动底下的团队。 越来越像是一个参谋的角色，而不是一个带兵打仗的将领。这难道就是架构师的宿命吗？要怎么才能破局呢？