• kq yang
    2022-04-21
    以前谷歌中国刚成立的时候,中国团队连着两年多都只有山景城团队绩效的1/6,而且出不来重要成果。后来拉去美国培训才算大致解决了这个问题。重点和你说的一样。一个是以始为终,目标导向。二是关键链(高德拉特的概念),先实现,再一轮一轮重构。 美国的工作风格和中、日差异极大。中国老板说了算,员工按部就班。日本是花很多很多时间,非正式地达成共识,正式开干,轻易不变动。美国boss权限很大,但允许员工提出主张,而且有时候也接受推倒重来。 关于工作进度确认,人月神话说的也挺经典。项目进度一般都可以进展到99%,然后就停住了。关键是评估不可信。一个比较可靠的,无法作弊的方法,是找合适的milestone

    作者回复: 谢谢回复啊。 非常赞! “一个比较可靠的,无法作弊的方法”, 我总觉得要想办法把所有参与者放到非博弈的心态中去。 现在太多场景都是博弈。 我觉得这个和一个公司的激励机制关系很大。 那些持有非常短周期的激励机制公司一般都会被博弈所困扰

    
    8
  • peter
    2022-04-19
    请教郭老师两个问题: Q1:阿里这一类的大厂里,项目失败也很多吗?国外的大厂,比如亚马逊,项目成功率比囯内大厂高吗? Q2:公司项目,是公司出钱。此时提”赞助者”还有什么意义?

    作者回复: Q1: 国内和国外大厂的区别是国外大厂失败了。 就是说 失败了。 国内的某些大厂失败了,也还是要硬开一个庆功会。。。 Q2: 钱不是“公司”的。 钱是现金在一个业务中流转, 从成本变成利润最后又变成成本的周而复始的过程。 这个过程有个主体要愿意承担成本。

    共 2 条评论
    1
  • Joey
    2022-11-14 来自北京
    【会发型这是我们在法则四已经拆解过的一个话题】这句话中【发型】应该是【发现】。

    作者回复: 谢谢谢谢!

    
    
  • 任国强
    2022-09-07 来自美国
    我们的公司业务有不同类型的客户,有客单价几或者十几万元的SMB,也有客单价几百万元的KA。这样的系统除了强大的弹性伸缩,还是该拆分业务?

    作者回复: 需求差异应该很大吧? 感觉比较难统一在一套系统上。

    
    
  • 哇
    2022-05-06
    课尾广告挺频繁的哈

    作者回复: 有些内容正文里面放不进去。 要放在我的抖音号 郭东白 里面。 欢迎帮忙推广。

    共 2 条评论
    
  • kq yang
    2022-04-21
    这里讲的非常经典。注意力放在高用户价值点的任务交付上。以及最小可行产品。
    
    6
  • spark
    2022-04-19
    郭老师,take away~~~思维方式是关键,产品思维、用户思维、架构思维(全面、结构、灵活、演化)、商业思维、体验思维、数据思维、数学思维、生态思维、历史思维。也是《凤凰项目》中支撑DevOps的the three ways:System thinking、Culture、Feedback~~~ Minimal Viable Product是凤凰男(曲晓音产品经理用来定义最小可行产品的粒度),每次迭代都是一个凤凰男~~~
    
    3
  • 术子米德
    2022-05-04
    🤔☕️🤔☕️🤔 * 📖:对用户价值点进行提纯,推进阶段性的价值交付。 * 🤔:用户价值点,就是能讨用户欢心的点,把这些点提出来,逐步去交付。听起来很有道理。可是,什么算是用户的价值点,是否就是必备的功能,也就是说,没有这些功能的话,其实没啥实用性可言,说白了就是没法用。如果是的话,【用户愿意首付款的功能项,跟用户愿意付尾款的功能项】,这个描述是否更不容易引起歧义。价值这个词,很容易误解为用户的主观价值,一个不小心就是我直觉里冒出来的,客户价值就是在讨客户欢心。 * 📖:最小价值单元(Minimal Value Proposition Unit):独立性、结构完整、可度量效果。 * 🤔:如果我是用户,看到这个概念,直觉上认为,这个东西已经能交付给我,并且能够让我用起来,至少是某个独立的业务能转通。或者说,我拿到后,已经能开始挣钱,或者能降低成本,或者能提高效率。一定是客户的实际效果体现,客户能感受到,客户能说出来效果在哪里,有多少具体的效果。这个效果,如果能够达到客户不肯公开,是不是就意味着客户的收益已经超预期,他不肯公开的原因,就在于他已经将它变成自己的商业秘密。
    展开
    
    