看到老师提到的“技术洞察”，想起当年看《How Google Works》里提到的technical insight，坚持靠拍马屁的“管理路线”，毅然走似乎在整车厂永无出头之日的技术路线......真是感慨万千！ 1. 汽车行业，所有深耕技术的工程师，都深深地感激特斯拉和国内造车新势力，因为他们的颠覆，汽车行业的软件类技术人员才有了更好的职业发展空间。作为竞争对手的员工，感觉特斯拉维持价值创造的方法，或许是Elon Musk清晰明确的strategy intent，attractive products + enabling self-driving。其中国内车厂特别忽略的，就是attractive products还有一个含义，就是优秀的品质。例如Elon Musk曾质疑比亚迪因为质量太差能否在中国市场活下去都是个问题，更不用说在global market了。所以学生认为，以科技驱动的明确清晰的strategy intent是维持价值创造的核心。 2. 最近华为造车比较火，特别是最近刚亮相的AITO，加持了可以与Tesla媲美的各类新技术+理想汽车已经证实了的增程式之道。然而总感觉缺点什么，华为对其代工厂小康汽车的操作，感觉上有点像老师本课中提到的对物流供应商的“摆弄”。学生是一个华为迷，之前在和华为的合作项目也非常开心。但是听国内车厂的人评价，都认为华为过于强势，完全不像对欧美客户那样友好和支持。因此，如果华为这款AITO再度失败的话，有可能是违反了老师总结的法则二——人性。在华为下面实际造车的人，如果内心不热爱自己所造的车，那么最终生产的车，也会缺乏灵魂。当然，还是希望华为这波可以成功。 3. 学生没有lead过大项目，感觉所有的工作都先打一枪，探明虚实后请炮兵团开炮（一般交给专业的供应商）。例如拿Linux电脑模拟车内系统，验证所有的sdk，可以大幅度减少sdk交付团队之间扯皮的时间乃至机会。如上次请教老师dashboard的问题，一般都是先通过大量的日志分析（基于对业务深度了解的数据建模尝试），通过离线数据构建metrics，反复与业务团队确认ROI effective的biz case后，才会请专业的大数据团队搭建实时dashboard。

回答课后题：（仅个人观点，欢迎反驳讨论） 1.以供应链为例。随着新零售的发展，履约诉求也在不断变化，对供应链系统的挑战也就不断增加。如何快速提供履约能力满足新的履约诉求就成了技术带来外部适用比较重要的场景（我认为智慧供应链不在通用而在包容）。对应的技术手段就是提供一套开发平台（能力服务化+基于扩展点快速落地行业定制），支撑横向的服务化的供应链平台能力+垂直的行业定制共同迭代产品（先定制后沉淀）。带来的价值，不好说。这件事难在共识和协作，开发平台本身更多是提效的价值（前者决定能不能做，后者只能决定做的快慢）。 2.站在销售渠道的视角，品维度的供应链系统会不会就是一个失败案例？我们看到电商卖所有，却少有听到说品类有私有属性的，货放在管理与履约的场景不只是货（仓管理视角，比如电器需要对应的质检能力。配送视角，比如大家电还需要上门安装的能力）。如此来看，货的管理和履约也许品牌方更合适，当下也有一些品牌方在尝试做一盘货，既有利于库存周转也有利于落销量数据，便于做客户销量计划和自己的生产计划。如此一来，销售渠道方与品牌方就不再是货权转移的关系，而是基于合同的销量分佣+履约服务条款（品牌方保证送货时效啥的）。底层的货权概念没了，上层的供应链系统自然也就不合适了，比如要转变成以监管考核+分佣为核心。 3.先打一枪常有，打完能不放炮的不多。mvp开始大家都知道，但后面要不要做大，很多时候箭在弦上不得不发。（数据有虚实，评估有偏向，利益在里面，长期博弈下多是相互帮衬）