1.感觉这里用达尔文进化论不大合适。达尔文进化轮是适者生存，讲的是被动的适应了趋势，而不是主动的看对了趋势。解读达尔文进化轮下适者的基因，是为了理解当下的趋势，而不是获得一个成功的方法论。千团没人猜到美团最后胜出，聚划算也不过是一个做IM系统的临时做的小玩意。但凡基业长青没有不经历波折的，也就是目标都可能会错，关键是及时适应趋势。 2.感觉东白老师这里有块内容，提到了但没点开。求之于势，不责于人。布置/借用趋势去驱动人，而不是责备人不胜任。文中提到要站在他人的视角去理解他的出发点的正确部分是什么，并加以引导。没点开的是这背后其实是在借助趋势帮助个人成长。让他去负责调研全面替代的成本，这是布局。基于这个局他可以感知到你的视角，这是成长。基于成长利驱动他用心完成战略目标，这是最终结果。 3.评论有看到反对人血馒头的说法，我觉得这个观点也是对的。不是每个领导都会从人出发，将下属个人发展的目标和公司战略目标做出正确的关联。当两个目标不匹配时，下属出于自身利益优先追求自己的目标是人之常情，错不在下属而在制度和领导（为什么？求之于势，是自己没把局布置好）。而故意做出错误的架构决策就能说是人血馒头吗？感觉也不合适，当皇帝讲究正大光明，但夺嫡成功之前为了达成特定目标，难免也得用些阴谋诡计。

感觉老师教的是“做人”，只是拿“架构”来解释说明一下，哈哈，人生高度确实让人折服。通过传授的内容可以看出，老师是一个正直的、有职业操守的、有道德的人！ 思考题一： 我在16年参与了公司的比较大的项目，帮助客户从1 到 1 的产品重构，项目本身使用asp.net做的，不知道出于什么原因，要迁移到WNMP架构。当时我算做开发小组比较资深的程序吧，让我做这个项目的技术负责人，以我当时的职位视野，是完全看不到这个项目的出发点、有没有给企业带来“创造生存优势”的这类问题，我只是能判断在周期为3个月（2个月的产品调研、1个月的开发），并且带领一个JAVA团队完成这个项目的计划是完全不赞同的。首先，项目本身完整的需求是没有的，产品文档还在持续的变更；其次，技术团队在WNMP架构中，只有2个人曾经学过一点PHP，其他人都没用过（10个人的技术团队）；3. 由于是1 到 1的项目重构，所以哪些是原来保留的功能，哪些是优化新增的功能没有明确的产品文档；4. 产品对接人身在外地，不能很好的沟通。我把这些问题整理好，找到技术经理（我当时的领导），想直接终止这个项目，或者抽身而退，跟领导解释了很长时间，最终的到的答复是，“你要有自信，没问题的！！我也在这个项目里，到时候有困难我帮你出面解决！”（当时我都有掀桌子的冲动）。。没办法，最后这个活儿还是接了下来，当时我的状态至今记忆犹新，开发小组基本上是晚上12点左右下班，他们下班后，我代码review，弄到1点左后，然后下班回到家，大概凌晨2点，凌晨4点就行了，翻来覆去睡不着，于是起来收拾收拾上班，大概凌晨5点半又回到了工位，整理今天要完成的功能模块。最终项目在计划的时间内完成。运行了一个星期，我基本上是住在工位上的，就早上8点左右去某个会议室趴会。因为客户返回的bug很多，很多销售不理解新系统的功能，于是项目就被下线了，换回了原来的老的产品。。。在过了大概半年，大老板业务重点转型，整个项目组都被裁了。。。这段经历是我最最最不想回忆起来的。。又是选择很无奈，甚至是没的选择！但是只要责任在，就必须拼出一条路来！！哪怕粉身碎骨～我虽然不能保证结果，我却能保证过程是向着结果努力的前进着！！结果就交给大佬们吧～不知道我的选择或者做法是否正确，也不知道我今后是否对这段经历有新的认知。总之往各位好运，珍惜机会，做好自己！

郭老师好，其实不仅是美国的三甲医院，中国三甲医院系统同样十分复杂，也要100~200个系统去支持医院的日常运行了，还不包括很多科研类的小系统。您说的问题普遍存在，系统的使用方和采购决策方不一致，经常导致错误决策，即使能局部最优，放到全局有时也是个灾难。 提到失败的项目，我这里也有一个反面例子。曾经有一个软件研发项目，由CTO和研发部门负责推动，大家对项目期望很高，投入了很多的人力财力，经过近两年的研发，试点项目成功上线了。 项目上线之后，国家恰巧也出台了相关政策，公司希望快速推广。此时才发现，根本没人准备好，销售同学没有高质量销售资源、市场和售前同学无法出产品方案、项目经理入场后无法和用户在同一频道沟通、产品安装部署复杂实施同学压力山大、研发部门被要求补齐各方短板，最后拖来拖去错过了整个产品的时间窗口，大家相互指责，部门间对立严重。更可悲的是，公司的现金流产品被边缘化了两年多，后果可想而知。 事后诸葛亮，反思一下。虽然当时大方向是对的，但每个人目标从来没有真正统一过，公司在各维度上距离想做的事情太远。在产品研发期间，不仔细考虑产品目标，不提前准备积累，不提前培养人才，不提前考虑后面怎么办，失败是必然的。