2018-10-18相见恨晚…作者回复: 🤝🤝
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2018-09-27分工在大公司会相对比较细，而在小一些的公司却模糊一些。分工主要的目的就是专业的人做专业的事，这样目标清晰且责任明确，同时做好人员培养和保持组织稳定性，铁打的营盘流水的兵，营盘的建设和保障不能出问题，至于人员流动在很多企业都很常见。合理的分工也是企业发展的必然。去年尝试了一下人员的全面化发展，结果出现了本职工作未做好的情况，全和专，本来都是一对矛盾体，搞好本职工作前提下多方面发展是最好的。作者回复: 所以清楚自己的定位挺重要的，管理者属于偏全的：）
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2018-10-06分工可以明确职责范围和业务专精，是为了更好地推进项目。虚拟项目组是在特定的时间段选择合适的人来达到特定的目的。
最近项目组为了为了冲标选择了6个人(后端3人，前端2，协调支撑1)在10底前完成产品原型演示系统。作者回复: 6人冲锋小分队，闻到了硝烟的味道👍
1- 2018-09-28很多时候，明确分工，能让人更有责任心，对自己负责的工作更主动。对于责任人来说，如果自己的工作依赖别人的产出的话，有可能会去推动别人，形成良性的循环；也有可能被动等待，拖慢整体节奏。情况多种多样，管理者应该多多观察，及时发现问题，动态的进行调整。
作者回复: 👍
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2019-11-09不同的分工会产生专业性，不过有追求的工程师会对其他项目产生好奇，想知道他们是如何实现的。这样会提高自身的业务知识半径，个人觉得是值得鼓励的。不把自己局限在自己的模块。
2019-08-09成员参与虚拟小组的工作时段与本职工作的时段，时不时会有冲突，成员总是延后虚拟小组的工作来优先完成本职，导致虚拟小组任务并不能短期结束，变成了长期拉距战，最后恐有不了了之。作者回复: 那么这个虚拟小组是形同虚设的，一般来说都是因为更重要的工作才虚拟的
2018-10-23现在很多公司采用业务横向划分组织，专业线纵向划分组织，其实就是采用的老师所说的矩阵与BU结合。但坦白讲，如果管理者自身功底太差，直接照搬这种方式，效果还不如纯矩阵或纯BU，我才从这样的坑离职，真的被带得又累又混乱。另外，个人认为基层管理者一定不能有太重的学术派思维（不管大环境，但自己的团队一定要达到某个标准）作者回复: 管理成效是硬道理：）
2018-10-18学习了作者回复: 🤝
2018-10-07觉得现在大点的公司，组织架构往往是矩阵式和BU是并存的。按BU可以把产品独立出来成为一个部门，这样产品内的许多项目和资源很容易自主；但里面一般还是矩阵式的，做新的业务线还是需要产品部门内部各个组配合。再者，也还会有专门负责底层基础设施的部门服务所有的产品，这些部门一般提高稳定不易变的基础服务或某个方面的解决方案，产品部门却可以基于现在的基础设施做架构选型。
觉得v-team有点像矩阵式组织，可能更加强调临时性和重要性。作者回复: 是的 清楚组织是为业务和战略服务的就好：）
2018-09-29分工是为了协作，分工是明确边界，分工是精细化，分工是规模化的前提！收益也作者回复: 👍👍
2018-09-29今天刚好接收到一名员工的离职生情。对于公司，提出了几点不足，压力不足，分工不均，执行力不好。主要针对分工不均这点，想请教一下老师，员工个人能力参差不齐的情况下，如何分工才能有效提高员工满意度作者回复: 分工不均太迷糊，可以先想想什么叫分工不均。能力和满意度之间的关系就是，大家都对于能够进入心流状态感到满意
2018-09-27老师，请教您一个我们team真实存在的问题，由于我们的前端工作内容不是很多，所以现在只有一位前端工程师，最近由于他要离职所以会对项目进度造成比较大的影响，想请教老师以后如何避免此类问题？
我比较纠结的是如果配备两名前端工程师显然工作量是不饱和的，也会影响team的财务指标，如果让后端工程师兼职前端的工作，首先现阶段没有这种意愿的后端工程师，而且前端工作也需要一定的专业度，不是谁都可以胜任的，老师有什么好的建议吗？作者回复: 如果只需要一个的话，培养有“全栈”意愿的工程师是一个办法；如果前端工作不核心不关键，也可以考虑外包