• kevin
    2021-04-27
    “数字化”与“信息化”的区别是什么?

    作者回复: 感谢您的提问👍 数字化就是指通过各类手段,将人类行为最大限度地向虚拟空间转移,并在虚拟空间中完成与物理世界的必要互动,这里既需要技术手段,也需要业务、法律等非技术手段的支持,数字时代就是以智能体验类技术为特征的技术时代;而数字化转型指的是从当前信息化环境下的人类行为、组织形态向数字化环境下的人类行为、组织形态的转变过程。 1963年,梅棹忠夫在题为《论信息产业》的文章中,提出“信息化是指通信现代化、计算机化和行为合理化的总称”,衡量的标准后来简化为计算机应用普及率。 数字化是信息化基础上的延续,是基于信息化的成果产生的,更强调的是虚拟化,或者称之为“数字孪生”,也就是通过数字化技术对人类社会的仿真,是将物理世界“数字化”。 从工程的角度讲,信息化阶段更关注“实现”,而数字化阶段应更关注“现实”,是科技与社会更深度的融合。 数字化是将真实世界完整地“放入”计算机世界中,数字化不必以消除噪声为前提,因为它是对人类社会完整(当然也可以更好,这意味着实际上可以增加噪声)的虚拟。 人类五千年的文明史中,一直在通过技术和工具的发明来抵消距离对人类活动造成的影响,而数字化则是以当前技术发展趋势可以展望的最强实现方式。由此带来的生产力解放和组织形对于人类的生产活动而言,持续提高信息化程度依然是当前的重点,业务流程不断线上化、优化,这些是数字化的基础,但还并没有真正进入数字化阶段。 真正的数字化是整个社会的数字化,是一个完整的、互相关联的推进过程,任何一个企业的数字化都并非个体的孤立行为,也无法完全依靠自身进入高度数字化状态,需要整个社会基础设施、法律体系、管理体制的全面进步。 数字化代表比信息化更高的生产力形式,也就必然要求更高的生产关系形式。因此,数字化可理解为信息化的“第二曲线”,继承与突破。 更多讨论可见笔者公众号 晓谈岩说 中最近转发的一篇旧文《什么是数字化转型?来自IBM、麦肯锡、微软的精华观点和实践》。

    
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  • 叼嗑时光
    2021-07-11
    技术人员认为业务人员不懂技术,胡乱提需求异想天开的想要做这个实现那个,根本不考虑技术瓶颈问题。业务人员认为开发人员不懂业务还总设置层层障碍想尽办法回避需求,就算最后实现也只完成一部分,有的实现还不是自己预期的效果。彼此都很心累,背后互相吐槽,无法互相理解,难以做到折中和平衡。 这些问题我想各个企业多少都存在,这需要上层经理做好协调工作,确保沟通顺畅,目标一致,心中时刻装着公司目标和战略,经常跳出来审视目前工作是否有偏离,不断修正不断调整,在曲折中前进,直至目标达成。

    作者回复: 是的,您说非常对,这是挺普遍的,内部的甲乙方,也是大家多需要慢慢改进的。

    
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  • 王俊
    2021-05-02
    组织的专业化分工天然造成了业务部门与IT部门的壁垒,目前公司为了打破这种壁垒,建立了业务人员与IT人员联合办公的机制,共同梳理业务架构,同时配套相应的人员考核和管理机制。

    作者回复: 很好的尝试,希望您以后能继续为我们分享这方面的经验👍

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  • Outsider
    2021-04-28
    对于企业架构我一知半解,听起来比较抽象,能否有案例或模型能具体解释,再通过案例举一反三

    作者回复: 案例目前都是客户资产,大部分做业务架构的都把资产视为保密的东西,更多关于业务架构和模型的介绍,可以看我的公众号“晓谈岩说”的中台之上系列文章,共16篇,比较详细

    
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  • ing (泰来)
    2021-04-27
    数字化转型应从具体的执行者或执行团队做起。就像军训走正步,只要每个人都把动作执行到位了,阵容自然整齐划一,这种由混乱到整齐的变化就叫:战略落地。 关于调整战略的问题我的看法是: 如果频繁调整或者拍脑袋决定这是不正常的,说明定战略这个人没有深思熟虑,没有远见,即便是变化无处不在。所以,战略应是渐进式的,就像滚雪球一样,由小到大的改变和推进。 关于互联网不重视企业架构的问题是: 并不是随便注册一个公司都能说自己是互联网公司,尤其是传统行业。网上有很多几个人一起年入十几个亿的案例,有卖车的、有卖模板的、有卖快餐的。这也不一定是互联网公司。真正的互联网公司是互联网服务提供者(团队千人规模以上),而不是使用者。基本上团队大点,有正经专业的HR,企业组织和架构这种事情都会做。 关于业务和技术合作问题: 这个问题确实存在,但是有许多解决方案。技术人员是真正的创造价值,而业务只是传递价值。所以在沟通上,业务人员更多的是需要用结构化的思维讲用户故事,而技术人员在这个过程中确认方案和细节。就像你背上抓痒痒,一个人说,一个人确认。如果沟通不好,吃亏的是痒的那个人,一般聪明人都知道怎么做。
    展开

    作者回复: 您好!感谢您深入的思考和对自己理解的分享👍您的比喻非常形象,整齐划一,会让执行力变强,这有助于战略落地。另外互联网也并非不重视企业架构,这里说的企业架构指的是传统企业架构框架设计的企业架构,一开始大家不觉得这个方法一定有效,做大了以后,产品越来越多,业务复杂度上升,自己开始探索怎么改进设计,但是探索到一定程度,会发现自己其实就是在探索企业架构,所以,提的是重新发现企业架构的价值,软件架构和组织大家都有,不过小米也曾经七年没有人事制度🙂业务和技术合作的问题您点评非常到位,但是需要大家都明白这个道理才好😁

    
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  • 爪哇咖啡
    2023-03-23 来自河北
    业技融合,既然说融合,那就是相互融合。 现实当中,不太融合,业务认为IT就是个工具,能够便利地获得一些信息。话说回来 数据一致性,软件连通性,为目标。 现实业务只是对于自己所使用的功能比较熟悉,对于自己所使用的功能,以及数据和其他系统,以及同公司的战略有什么关系,处于什么地位都比较模糊。 经常就是系统不好用,系统太慢,功能未实现,涉及到技术的还比较好说,但是涉及到功能的话 本质上还是业务自己不清楚自己的业务流程,以及业务流程与其他模块的关系,以及关联的数据一致性。

    作者回复: 您说的这些恰恰证明了需要融合,不然以后给他们GPT也用不好

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  • 生活需要激情
    2022-09-22 来自辽宁
    现在很多企业是把技术和业务是隔离的,好像就是两个毫不相关的部门一样。有可能的接触就是业务负责人向技术负责人或是产品负责人提提需求,最多也是这样的交流。 技术说能实现就能实现, 不能实现也是不了了之。谈不起的双螺旋和相互促进。 管理层也没有业技融合这层概念,特别是业务和技术都一手抓的管理层,自认为对业务和技术是很了解的,他可以做好这个桥梁作用,但往往就是业务不了解应用系统,技术不了解业务现状。应该你中有我,我中有你,深入沟通,相互提意见,打开业技融合的空间和创造必要的条件和制度,这样才可以相互促进,相互成长。

    作者回复: 是的,这是很多企业都有存在的问题,如何在一个企业中把业务和it两个行业融合在一起,是个管理学上必须要有的进步

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  • Geek_643755
    2022-07-15
    制造业的数字化转型关键还是要能够解决痛点,如果公司当前的问题就是技术问题,比如工艺,设备能力……靠数字化感觉就是在围着问题转圈

    作者回复: 解决问题是手段价值的最终体现

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  • Geek_95d25e
    2021-06-12
    传统企业做转型非常困难,其一是技术人员储备不足,并认为是成本部门,预算非常有限;其二是企业环境不适合技术人员生长,通过社招进来的人员会有水土不服的现象,导致不能发挥能力;其三熟练的业务模式或流程已成惯性,阻碍转型。但最根本的原因是企业领导们没有看作者的文章,哈哈哈。 。

    作者回复: 感谢您的支持,希望您领导有机会看到😁

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  • 甘亚鹏
    2022-07-30 来自湖北
    也就是公司先战略转型,然后技术转型,再就是信息转型,后数字化转型
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