作者回复: 首先把企业架构当成认识企业的工具，而不是把它单纯当成实施工具，很多时候失败是因为仅仅关注某个特定的工程结果，要先把它当成思维工具，改变自己认识企业的方法。我自己做过多年实践，除了做企业级工程实现，我还用它做过从零起步的风控管理体系建设，设计过数字人民币的业务架构，做过数字化转型方法论设计，也做过数字人才培养体系设计和数字领导力推演。所以，企业架构首先是个思维和认知方法，以全面、结构、灵活、演进为特征的思维模式，从这个层面入手，才能正确理解什么是企业架构代表的思维方法。基于思维模式，才是对企业整体的认知，和由此推演的架构设计。企业架构实施也非毕其功于一役，在整体规划基础上可以分段实施，迭代演进，多数项目的失败是由于认知工作太浅，业务参与程度太低，没有与企业战略和目标高度结合，进而无法赋予自己足够的业务价值，也争取不到业务的深度支持，雷大雨小，虎头蛇尾，最终项目进展艰难。作为一种将战略、业务、技术三者进行深度结合的企业治理模式，其实企业架构适用于任何企业，但是，切记，这不是只有一种特定的企业架构方法论可以直接简单适用于所有企业，而是基于企业架构一般认知去完善适用于企业自己的方法论，也就是说，他会成为数字企业的管理特征，而不仅是工程管理手段，你可以看看美的的数字化历程，典型的没说企架，但做的却是企架效果的例子。最后，不是企业架构大而杂，是企业大而杂，我推荐你阅读我写的《聚合架构：面向数字生态的企业架构》一书，里边有我对企业架构认知和方法改良方面的探讨，欢迎多交流，我自己从事这个领域10年了，感触还是挺多的，您提的问题是这个领域非常典型的问题，是大家经常会去质疑的地方👍