术子米德2020-11-17🤔☕️🤔☕️🤔 真诚，就是真诚，在交流的时候，最能用潜意识闻到的味道 往往一次交流下来，你很难判定交流的内容多少是真、多少是假，但是有一点肯定，就是你一定闻到了这次交流真诚的味道 说起来有点悬，但是仔细回想一下曾经的交流，往往在交流一开始的几句话，就能感受到这次交流的基调。如果是一次真诚的交流，过程里的任何内容都比较认真对待，无论是批评还是表扬；如果是不真诚的交流，双方都会敷衍了事，甚至刚谈完、刚一转头，就已经忘记刚刚在交流什么内容。我自己就有切身的感受，甚至自己也有不真诚跟人交流的时候，回想起来就很有点尴尬。作者回复: 你好，术子米德 这段留言特别好， 这是我说的，做人，一定要想着周围的人都比自己聪明，都能看明白，所以，真诚就是最简单的沟通技巧
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a旁观者2020-11-16乔大哥，首先特别感谢一下您开的这个课程，听了真的是受益匪浅，茅塞顿开，每一节课只要更新我肯定当天就去听，而且有的章节会反复的听。然后我有个问题想跟您分享一下，也想听听您的看法很建议，具体如下 1.做一下简单的履历介绍方便场景带入，我目前是Java工程师，工作4年了，马上迎来第一个5年阶段，下阶段的目标是想做技术管理。 2.问题是，做技术管理或者是未来以CTO为方向，除了管理以外，对于技术能力本身的要求是不是要求也特别高？举个例子，CTO是不是要具备架构师的能力，或者是技术专家的能力，然后加上管理才是合格的？ 3.比如说现实中，我是技术部门的经理，因为公司规模不大可能还是初创公司，部门里面也有工作经验10年+的资深程序员，在遇到项目上的架构设计以及技术选型还是需要他们去解决，甚至会招聘一个架构师去做，那么这个时候，我在技术上面的价值就体现不出来了，就让我有了CTO必须要是具备架构师能力的感觉 4.或者更直接一点，怎么样才能是一个合格的技术经理或者是CTO，他们是由哪些重要部分组成？ 以上就是我的一些问题，可能比较浅显低级，劳烦乔大哥指点迷津作者回复: 你好，a旁观者 1 做CTO还是要懂技术，至少要懂如何用技术。不过随着时间的推移，技术的进步，技术越来越简单了，就显得把技术用好的能力更重要了 2 架构师很重要，其实底层的架构思维才是最重要的，就是任何事情从全局看，看核心要素，挖掘本质，这个永远都重要 3 一个优秀的CTO a 带领团队，帮助公司成功的决心 b 战略洞察，商业模式的理解 c 激发团队的能力 d 技术的掌控能力，上面讲了， 至少要懂如何应用好技术 e 生态建设，利用技术的生态带来公司的业务增长的额外动力 f 让信任你的兄弟们收入都大幅增加，两年后说跟着你是正确的选择 谢谢你的问题，这些问题都是非常好的问题，祝一切顺利
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何继远2020-11-16老乔讲的“金刚之怒，菩萨慈悲”和稻盛和夫讲的“小善乃大恶，大善似无情”有异曲同工之妙。 如下是稻盛和夫的阐述，请大家对照体会： 人际关系的基本要点是：要抱着爱心与人交往。但是，那并不是溺爱。有的人以为自己的孩子可爱，而对其过分溺爱，百依百顺，放任自流。这样的教育对孩子的成长极为不利。对孩子的骄纵是一种小善，结果孩子长大后变成了坏人，这是大恶。 在职场里，上司和部下的关系也一样。上司缺乏信念，只知迎合部下，不严格要求，看上去很有爱心，结果却是害了部下。 相反，抱有信念，对部下严格指导的上司，可能会令人感到不亲切，但是从长远来看却能培养部下，使其成长，这就是大善。施行大善时，看起来不讲情面，可以说“大善似无情”。 有这样一则寓言；“狮子把自己的孩子推下谷底，只有能独自爬上来的小狮子，才予养育。”在外人看来严酷的行为，正是把人培育成材的“爱的鞭策”。 真正的爱心，是指无论何事，都要认真想清楚是否确实有利于对方。作者回复: 你好，老何 感谢好友留言啊，多年不见，认真的看了， 是啊， 辩证的看事情，是人成长的必经之路
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spark2020-11-16乔老师，我有几个疑问，和您对齐一下针对这些疑问的认知： 1.您指的“吵架”是如何定义的？是不是侧面反映了您的团队大，管理压力大的问题？ 2.互联网程序员能力差异很大，有能力的人一般有个性，对团队的其他普通人就会无意中的“批评”或者“吵架”，您怎么看待这些问题和处理这个差异，不然优秀的人可能发挥不了特长，不愿意长久在公司发展？ 3.对“吵架”问题，我一般不反对也不支持，谁吵架说明谁代码能力问题，大家都不愿意丢人，不用明文规定，明文规定我认为有点低估大家的智商，我也不敢随便制定这条规范。 4.我猜你们团队的基本代码规范应该基本落实到位，如果出现低级错误和低级思考多了，难免会“吵架”，您怎么看待这个问题？作者回复: 你好，spark 1 吵架，不是针对事情，是针对人，进行攻击。 2 我带的团队，是不允许的，世界上优秀的人很多，一个公司不可能留住所有优秀的人，要的是能作为团队一起成长的优秀的人，这是我管理团队的标准 3 对于吵架，我管理是不允许，不鼓励个人主义，组织成功要靠团队，优秀的人要带领团队成功 4 解决问题要在体系级别进行解决，而不是就一件事情看，这样问题会层出不穷。要思考为什么那么多的低级错误，要把组织当成一个团队进行管理
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海2020-11-16你们所有的问题都是我的问题，你们所有的功劳都是我的功劳。 后半句打错了?功劳都是领导的？如何理解呢？作者回复: 你好，海 没有打错。 带领团队， 因为不管怎么样，团队的业绩都是自己带领做出来的，所以，不管问题，还是功劳，最终都是自己的。 想象一下一个创业者，想象一下一个带领部队的将领，是不是后果，不管是好的，还是坏的都是自己承担。 所以，因为有了这个认知，你才更应该把所有的功劳都给下属
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秋2020-11-16乔老师，你这里面的情景是把TL降职 但是没更好的选择，所以又升职。那如果组内有更好的TL（当然也不是每个方面都更优秀，只是在做TL方面更合适）如何处理，如何交流？作者回复: 你好，秋 提拔上来，划赛道就是要能上能下，这样才能激活活力。 和降下来的TL沟通，好好努力，明年再争取上来
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yxw2021-02-27管理团队其实跟孩子教育的是相通的，管理的最高境界是不管，即无为而治，真诚是管理的根基，一切不真诚的管理技巧手段都是纸老虎；团队初期就像孩子小的时候，需要给他建立规则，言传身教，有奖有罚，逐步建形成正向价值观，良好的行为习惯以及自我学习成长的能力，父母就是孩子最好的老师，此时管理者就是教练；团队发展期，就像孩子处于高中阶段，已经具备一定的独立能力，这时管理者需要逐步放权，少关注过程，多关注成果和状态，适时给予帮助，在损失可控的情况下最好是雪中送碳，而不是锦上添花，效果更佳；团队成熟期，孩子也长大成人了，他需要干一番自己的事业，这时管理者就是导师，给方向、给资源，服务是第一位的，总之作为管理者，自身的认知和格局决定了团队的成就，学习成长是永无止境的。作者回复: 你好，yxw 这个总结的特别好，谢谢分享，也是我经常和团队类比讲的内容
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树心2020-11-20老师，您是怎么做到在工作中不带情绪的“金刚之怒”？佩服您。作者回复: 你好，树心在左我在右 就是先带情绪，然后认为这样效果不是最好，尤其是对自己也不好 然后去想办法，每次都努力做的更好一点点，长期坚持，过段时间会有一个突破
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知行合一2020-12-07乔总，我听完这节课的内容，我自己的感受是：面对沟通问题，作为管理者要保持不带有情绪的状态去看待事情，客观全面的看待沟通内容，深入本质。以金刚之怒明确规则，让对方清楚我们沟通的基础在哪。如果对方值得沟通，再以菩萨心肠去打入对方心里，从对面转为并肩，给对方安慰的同时给与希望和明确的路径。 我个人是一个比较和善的人，我也发现自己在金刚之怒上偏弱，有意的在锻炼自己。 就像寺庙里的佛像，金刚与菩萨同身，并且我认为这它是旋转动态的，面对不同的问题和人，找到最佳的角度，去沟通去管理。 感谢乔总的分享作者回复: 你好，知行合一 这个思考太棒了，而且是结合自己的特点，最终这些会成为自己的管理有效办法。管理到最后没有什么管理办法，管理最后是要建立一支完全信任的团队。其他都是手段和过程。
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Weehua2020-11-16太棒了！管理者有同理心非常重要，管理要有温度！我们公司有时候只有金刚之怒，没有同理心，手段比较简单粗暴！这个问题怎么解决呢？直接找领导反馈？让他们有点人情味？感觉很难切入！作者回复: 你好，Weehua 你可以考虑把我的这篇文章分享给领导，:-)
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