赵永旺2020-10-07其实在日常的绩效考评中，表现优秀的往往就是那么几个人，那我们在考评中是一直给这些人高评价吗？这种做法会不会打击到另外的80%？如何能优秀者恒优秀，后继者努力往优秀的路上走呢？作者回复: 优秀的人就会晋升，晋升后就是下一个级别的要求了。我们要促进的是如果你做了很卓越的贡献，就会得到肯定，资源有限怎么办？拔高要求。同时注意关键是激发人内在的驱动力，而不是冷冰冰的奖惩制度。你真的是在乎奖惩吗？还是更在乎领导能帮助你，并且信任你。奖惩为辅。
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Maybe2020-10-07怎么避免 有关键作用却不善言辞有几种情况， 1.没有想法只被动做事；2.有想法不会表达或者很难被理解；3.有想法会表达但不是很积极主动。 【平时】：第一种情况需要激发思考，光做事没有业务sense、没有创新对发展也不利；第二种情况就要训练表达的方式，结构化、系统化的表达；第三种情况培养主动向上管理、主动分享的习惯。 【考评阶段】360考评，参考大家的口碑、直接主管的建议等等 还有个疑问：ebay的晋升答辩不是本人述职的，是主管拉出来横向比较的？作者回复: 谢谢你的分享。我觉得你说的“平时”的部分已经在用培养人的角度看问题了。 这里面有一个问题，就是主管，特别是二线三线主管怎么才能意识到有这样的人存在呢？这就是我出这道题的初衷。你说的360 考评是一个点，但是到考评阶段太晚了，平时就要做。因为只有平时做了，你“平时”的那些建议才有时间落实。 eBay 不是本人述职的。
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Edison Zhou2020-12-08我是尽量在每个迭代的回顾会议中设置一个感谢环节的暖场活动，大家会说一个这个迭代对自己影响最深刻的同事并说明原因然后看谁的票数高，大家选出来的有迭代中做出突出贡献的人，也有测试出很多Bug的QA同事，还有不善言辞却突破了技术难题的极客等等，作为TL或经理有空的话应该多参加这种回顾会议，可以帮助认识团队成员眼中的优秀员工而不是Leader严重的优秀员工。作者回复: Edison 谢谢你的建议。你说的这一点正好让我联想起来最近我们内部收集反馈时我得到的一条建议（跟这个主题不直接相关） 我们内部360度反馈提到现在内部各个团队之间互相之间更多的是竞争而不是团队协作。然后我们部门里的一位同学提出了他的看法：很多时候上级领导都会去跟下面的各个团队去做review , 上级领导通常会寻找这些团队需要他帮忙的点，比如找A 团队review , A 说进度不够理想，领导问为什么，A 说因为有一个对B 团队的依赖；于是领导就去问B 团队，这个时候如果领导言语之间不够注意，很容易让B 团队认为是A 团队到领导那里去告状了。所以该同学建议，领导跟团队review , 也应该询问A 团队，哪些人和团队对于A 团队的工作提供了帮助。这一点跟Edison 你说的思路很相似。
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我能走多远2020-10-24绩效考评，一直是我的一个痛点。痛点来源于在华为的一段工作经历：15年很幸运地加入了华为，底层软件部门，平时自己主要埋头干活，不善于和周边同时及领导沟通。以致于在绩效沟通时一直不好，因为个人没有说明影响力，只有本组的组长知道个人能力及工作效率，编码质量都还不错。但是组长也是刚刚晋升的，没有说明话语权。当然还有一个原因就是本组内20人，有17人主要负责流控芯片，我负责转发芯片，基本上交集也比较少。后来18年便自己离开了。总结了自己在华为的一些教训，在以后工作中比较注重体现自己工作价值。现在自己还是比较被认可的。作者回复: 能具体说一下你现在是怎么比较注重体现自己工作价值的吗？如果时间可以倒流，现在的你对于15年的情况会做出哪些具体的不同呢？
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BertGeek2021-07-08绩效考评，需要开放、公正、有据。 周边人的叙述可能只是一方面参考 具体人，是否又作用沟通和了解。作者回复: BertGeek 你好，最后一句 “具体人，是否又作用沟通和了解”我没有看懂，估计打字时候自动补全有问题，能再阐述一下吗
青苹果2020-10-23作业： 我们部门有定期的知识分享环节，所有组一起参与的大会。知识分享，主要是定期介绍每个小组最近做的项目，既可以让别的组知道兄弟小组在干什么，也是一个制度化的安排逼着那些不善言辞的员工，表现自己。一般这类做的好，却很低调的员工，做的东西本身只要展示出来都是能够服众的，只是很多人没有展示自己的意识，可能是价值观问题也可能是性格原因，那么组织在制度安排上就要留这么一个促进甚至强制公平展示的窗口出来。作者回复: 我很有兴趣知道你们实际做下来效果怎么样？那些平时不善言辞的低调的实力派，愿意花这个时间，能长久的做这样的分享吗？
Weehua2020-10-11我有2个问题请教一下： 1. 如果团队在一个考核周期内没有优秀的人，但团队是有S的比例的。这个时候怎么办？不用名额就浪费了，但是硬给好像又不合适。因为我一般会把S的人公布，作为榜样，有利于大家监督。 2. 我很想知道给一线经理打绩效怎么做，也有比例吗？会给一些照顾吗？作者回复: 我觉得如果你自己都犹豫了，觉得不足以服众就算了。同时我想问一下你的一个考核周期是多久，我们公司一个考核周期最起码半年，我其实可以提前做蛮多事情的。比如提前介入防止手下不达标。我可以问一下你对于一个考核周期内都没有优秀的人这个情况的解读吗？ 我不会给一线经理单独的比例的。在文化建设里我提了我们部门要逐步变成大家都需要declare自己的目标，那一线经理应该是第一批要以身作则的人。我能问一下你专门提到 “一些照顾” 背后的思考吗？
共 4 条评论- Weehua2020-10-11我的做法是平时加强和小伙伴沟通的时候，都会咨询一下：你认为团队最近谁做的比较好？哪里好？自己学到了什么？而且要多和合作伙伴比较其他部门或产品经理交流，咨询他们的反馈。这样积累下来，会发现一些平时看不到的细节！
作者回复: 挺不错的实践！你能分享一个细节吗？
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