Weehua2020-11-20[ 执行透明。定期公布进度，特别是及时强调阻碍进展的事情，如果需要上级领导注意就直接说出来。千万不要等到影响最终交付的时候再说，那个时候再说就是甩锅了。] --- 和身边的同事或朋友聊，经常可以听到“甩锅”这个词。有些公司，跨部门合作的时候甩锅现象还非常严重。请教许健老师，那到底什么是甩锅呢？能举几个例子说明吗？ 我理解的甩锅： 1. 大家在合作一件事的时候，出了点问题，一方在查到问题后没有和对方沟通确认，就直接把责任推给了对方。其实，最后很可能不是对方的责任。在没有沟通确认，达成共识之前就下结论是对方的问题，并对外或向上汇报。 2. 有问题不早说，也不沟通。直到最后交付的时候出问题了，这个时候才暴露问题，把责任推给对方。 以上两种情况，我都接过锅。第一种锅，我查清楚问题的具体原因之后会把信息同步给相关方和上级，但是有一个难题就是：有些甩锅是在某个场景下的口头行为。如果最后不是我的问题，我无法还原那个场景去说明情况的真实原因，比如：我不可能去找各个BU大佬去解释。这样下去，可能会给其他人留下不好的印象。第二种锅，我只能加强项目管理，特别是风险管理来避免这样的情况了。展开作者回复: 真实工作环境很多事情都是灰度的，大家都有一些责任，把全部责任归于一方就是甩锅。 我碰到的最普遍的情况是应用程序没有做HA, 然后因为基础架构的一个抖动影响业务，然后说基础架构不稳定。 你说的第一种情况也很多，不细查就下结论。在我们公司，别人一有问题就习惯性说云计算不稳定，而其实我们云计算部门也干着类似的事情，问题出现后三板斧不能定位和解决就开始说让网络组查查吧，很有可能网络又不稳定了。我现在的想法是这样的： 1. 第一层是自我保护。我自己的系统，我自己的监控（包括Audit Log) 必须做到位。这样有问题碰到要把责任推给我的，我可以拿出证据来。 2. 第二层更近一步，我要开始构建我的品牌。我在公司里的品牌就是很稳定的，而且我这个人很有原则。你可以请我跟你会诊，但是不能轻易说这是我的问题。稳定性的品牌建设那是实打实的。关于不能轻易说是我的问题，我拿到证据不是我的问题一定会讲明，不单单讲明，我还要跟你说明请注意以后陈述事实而不要轻易下结论。同时提醒我自己，我对别人也不要这么做。有一些细节，有一次有一个部门的人写了封邮件，标题是云计算有问题，结果几封回复后已经定位不是云计算的问题而是X 部门的问题，但是大家还是在云计算有问题的邮件标题下互相回复，我就上去把标题改了。 3. 我自己心里摆了一个态度，不要互相甩锅，哪怕你摔出去了，也是以牺牲互信为代价的。看长远，还是要想办法增加互信。这个还牵涉到一个制度作恶的问题，很多时候人性的恶不是人本身就恶，是你公司的制度逼着人互相咬来咬去。比如出了事故罚款的制度，它有他的好处，坏处也很明显。 第二类问题，我的结论就是丑话说在前面，敢于面对冲突。依赖管理是交付的一大问题。我对别人的依赖，我不要到最后一刻才去催，同理，别人对我的依赖我也不能到最后一刻跟别人说不行。如果不是一线经理做你自己系统的设计的时候要好好评估依赖，如果你是二三线经理，在做布局的时候也尽量减少下属之间的互相依赖。
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BertGeek2021-06-30作为下属，有不同意见或者建议，根据事件场合与领导沟通。 对于工作进度，结果，需要汇报领导。 作为服务部门，运维好系统，支持好其他部门工作。 降低因为沟通带来的隔阂，打通沟通壁垒，得到领导支持。 作为领导，根据人员情况，性格，发展方向，能力范围分配工作内容和进度。 辅助人员能力提升，团队合作意识增强作者回复: BertGeek 你好，首先谢谢你做了这么多笔记。我看到最近你对于好几篇文章都从自己的角度做了精炼总结。我想提一个建议，除了精炼的总结，能不能对莫一些点展开一下，我提这个的原因是 我不确定你实际操作的时候会如何？比如你说打通沟通壁垒，那你对于沟通壁垒如何产生的原因的深入思考是什么？这会影响你具体在消除和减少沟通壁垒的方法，于是你具体的方式是什么呢？是通过系统设计，组织设计使得职权明确减少依赖，还是你要加强沟通呢？如果是加强沟通，你怎么避免领导盯一下，你重视一下就紧一下，你有一天放松了呢？你有一天有其他更需要关注的点了呢？怎么持久呢？…. 你可以看到应该要做什么，希望达到一个效果，和你实际操作的时候怎么做才能在实际上达到效果差别很大。如果你能多说一些细节和自己的进一步的思考，我觉得会更有效一些。 这里我会推荐你使用5 why 和 5 then what 的方法来思考。why 是刨根问底的找原因，让自己避免停在表面上，5 then what 帮助你思考你做了一件事后的后果，迫使你像下棋一样多想几步。
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每天晒白牙2020-11-12先说一下我读完本专栏感触比较深的几个点 1.做事一定要让进度透明 2.有事当面说清楚 关于第一点透明度的问题 之前做一个需求，起初可能对业务流程没有搞清楚，开发代码时有一些考虑不全的地方，最后导致了延期，期间我加班加点，压力很大，但一直没有找自己的导师和领导说这个事儿，都自己闷在那里搞，即我没有把这个需求的进度透明化，最后对自己的影响也不太好 得到的启发就是，做的事要透明化，有问题要尽早暴露，给大家留出处理的时间 第二点有事当面说清楚 工作上的沟通大多是通过公司内部IM或者微信沟通，说实话效率很低的，沟通时也难免有冲突，在网络里，我们对自己的约束相对少一些，言辞难免会偏激一些，造成不好的影响。同时线上沟通效率低下。 得到的启发就是，有事儿就当面聊，把事儿说清楚，当面聊的效果往往比线上聊的好作者回复: 你说的挺好的，我再补充一些吧： 第一点：你可以在心里尝试把领导拉到你的阵营里来，具体做法就是不单单是汇报工作，也可以尝试向领导请教。有一句话叫做拉近两个人关系的一种做法就是请别人帮忙，世界其实很奇妙，你请他帮忙，他真的帮到了你以后他反而会觉得跟你关系更近了。 第二点：当面聊的时候，不要一味的向对方灌输你的观点，尝试让对方先说，你多挖掘信息，知己知彼 百战不殆。
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好好学习2020-09-261 我想会是：我认为在这件事上自己无法推动，无法改变上级想法。但如同老师前面所说，做了才有反馈，根据反馈再调整。 2 如果发现部下在不认同我的决策时，也不主动找我交流，我会回顾最近发生的事情，做初步分析，然后再反复面谈。作者回复: 在心理感受上，你跟你的领导谈话和你跟你的朋友谈话有什么区别呢？
2- 好好学习2020-09-28作者回复: 在心理感受上，你跟你的领导谈话和你跟你的朋友谈话有什么区别呢？ 看谈话动机，如果是为了表达自己立场，那就可以抛开阶级感，被审视，被定义的顾虑，专心表达感受。如果是一些自己认为不是很重要，或者不关心的事，态度会委婉一些，避免尴尬。理论上是这样，实际操作上，对于阶级感内心可能无法完全剔除，因为我们的环境就充满各种阶级的味道。 朋友那就怎么开心，能清楚让对方明白自己的意思就怎么说，除非聊到特别严肃的话题。
作者回复: 我们闲聊一下我跟你分享一下我的一些感受，不一定对，你权当参考吧，具体怎么做自己判断了。我有时候会觉得 自己给自己设定了一些逻辑的边界，而这样的边界会潜移默化的影响我自己说的话做的事情。比如跟老板的关系，我的潜意识是不是就是老板就是老板不可能是朋友。
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雷小鸿2022-11-17 来自上海我还要再看一遍 很值得细细揣摩。作者回复: 谢谢，小鸿 养成看深一点，看远一点的习惯。很多的事情，我们看到的都只是表面，很多事情我们看到的都是果，因很早就种下了。
27562021-12-04最近的一个项目，因为业务需求沟通问题，导致了团队和业务方的信任问题，导致这个问题又是和领导很亲近的人，大家都没有及时反馈，我也没有及时发现这个问题，在发布流程走完的情况下就发布，项目上线发生了较为严重的问题，一时不知怎么和领导沟通解决当前问题，希望老师能给一些建议作者回复: 你好 1. 待人真诚，己所不欲 勿施于人。先摆正自己的心，从内心多理解体谅老板，从内心多理解体谅那个跟老板亲近的人。这会让你在构思沟通框架的时候有更好的出发点，从而会影响你后续沟通时的思路，语气，神态。 2. 事情已经发生，老板关心的是你和团队从中学到了什么，有什么系统化的解决办法。我不是说不要谈责任，但是最后你要把话题落到系统性解决方案上，而不是不断强调谁的责任上。流程和系统的作用就是规避人的错误。 3. 再说责任，跟老板亲近的人是你的下属吗？如果是你的下属，在老板面前你应该承担责任，一个经理你的团队出了问题在对上的时候都是你的责任，你应该有担当，同时不是让你做悲情英雄，你要解决问题，所以我在上面说要落在系统性解决方案，然后私下跟他沟通团队内部的责任和他需要提升的地方；如果那个人不是你的下属，那你尽量做到客观，做到不偏不倚。 最后，把自己的心情调整好，碰到了事情是老天给你一个机会成为更好的自己。
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Tony2021-09-19哪个系统是你的，不要搞错了作者回复: Tony 你好，我没有看懂你的这句话，能补充说明一下吗？
- 每天晒白牙2020-11-12关于思考题 1. 作为下属，如果你对领导的决策有不同意见，你觉得自己不主动和领导谈清楚的深层次原因是什么？ 可能觉得自己没有被理解，感觉领导对这块理解的不深，不想和领导争执了（我好像还没有和领导决策不同的时候，level 不够，没机会和领导聊决策，前面都是自己 YY 的） 2. 我们做个换位思考，作为领导，你觉得自己的部下在跟你意见相左时不和你充分交流的原因是什么？你会采取什么样的举措来改善呢？ 应该和我在第一个思考题的想法一样 如果大家感觉自己的决策是正确的，我会鼓励大家积极主动的提出不同意见，然后主动找到我去个小会议室或楼道说出他的想法
作者回复: 关于第一点，我会鼓励你尝试跨出这第一步，不是去跟领导争，而是去跟领导讨论，目标是能够有高效的高质量的沟通。 关于第二点，我实际操作下来光鼓励是没有用的，但是在1:1 的时候直接问，这样你的部下才会真的开口。这里有一点弥足珍贵，就是你的部下的意见提出来以后被你采纳并付诸实践。这种部下被领导理解的感觉是非常好的，应征了士为知己者死这句话。
- Weehua2020-10-21问题1：当我还是一线开发的时候，和领导在决策上有不同，一般情况下会提出来简单做个交流，然后搞几个来回就被说服了。当时考虑更多的是做好执行，先做了再说，因为自己经验也不多。后来逐步提高之后，负责的事情和团队更大，如果有不同意见，我会独立思考之后给出建议。除非是很大的意见分歧，如果决策错误纠正的代价很大，否则一般会尊重上级的决策并去执行，之后拿到结果之后再去反思总结。一般来说，不去沟通深层次的原因主要还是嫌麻烦吧，和领导沟通其实挺消耗精力和时间的，我感觉大部分老板都在忙事情，不会留很多时间做这样的事情。 问题2：是否有独立思考能力，大家是否有足够的信任是根本原因。如果下属和我有不同的意见，我会先搞清楚下属的特点，有些下属是有独立思考能力的，对于这些下属就会主动去聊，沟通清楚双方的想法，一般来说都可以达到目的。如果下属本身就属于执行的，没有过多的建议和想法，我会再次确认方案的细节，等事情做完之后再去复盘，告诉他为什么要这样做。这样多交流几次，大家慢慢建立信任关系，工作上就会更加open的交流想法。 在我的工作经历中，出现过上级对我的信任危机，最后当然修复了信任，但是代价却是1年多的努力工作。现在来看，其实最主要的还是要多沟通，有时候大家都怕沟通，担心多沟通会出现什么意外。我现在越来越认为，只要是真诚的沟通，表达自己的目标是为了团队和公司，大部分沟通至少不会让情况变得更坏。多沟通，反而可以不断加深大家的了解和信任。当然，道理和方法大家应该都懂，但做的怎么样就看个人了。我自己这方面感觉做的还不够，也一直在加强。展开
作者回复: 第一个问题，我觉得你的领导应该愿意在你身上花时间的，将心比心，你也是领导，如果你的骨干手下主动找你谈心，敞开心扉让你给他提意见，你乐意吗？我觉得你是那种会很乐意的人。况且有能力的部下一般不是祥林嫂，不会天天都来跟你谈心的。所以如果你真的有事情想找老板深度谈，你也不要在这件事情上“吝啬”你老板的时间。 第二个问题，我觉得你做的非常好。 领导的信任危机，我觉得当时的你应该也挺难受的，我想问你的是，你回过头来看你的这段经历，你后悔吗？