青苹果2020-09-24中国历史上，严格地说只有3次成功的变法，第一次是商鞅的变法，第二次是隋用科举取代门阀用人，还有一次就是改革开放。这几次变法，都塑造了一个新的利益集团，真心维护变法的结果。同时第1,3次变法都能向外把蛋糕做大，缓和旧集团的剥夺感。光是改变分蛋糕方式的变法，是很难推进的… 我比较好奇的是，上述变革发生后，被你影响的经理T，你是如何缓和了关系的？如果是国内企业，这次改革也许不会那么顺利，他也不会轻易放过这件事情吧…作者回复: T 在这件事情发生后连我的邮件都不回的，我记得事情发生后一年多，T 准备离开eBay 了，我们两才在Skype 上聊了几句，我感觉最后还是解决疙瘩的还是时间，时间久了再加上人都要走了，大家也觉得这样没有啥意思，认识并且在一起工作也是缘分。
9
Trapped2021-02-03许老师您好， 我是一位在美国工作的技术管理者，我们公司刚刚开始尝试越洋在咱们国内建立研发中心。我们现在国内的员工都是70多名技术人员，按您今天的说法，我非常像这些人的“人事经理“，大部分时间就是优化优化内部流程，人员分配，请假休假。因为人和项目都比较多，我没有办法深度的跟踪每一个项目的进度，所以现在的方向是国内的开发人员日常工作深度整合到美区的产品组。我想请教您的有三件事， 1. 这种人事经理的职业规划是不是有很大的瓶颈？ 2.您在ebay的上海团队如何做到美区出现事故，团队第一时间抢修的，要24小时值班吗？ 3.您在国内的开发团队，他们的英语如何，能直接对接到美区的项目组吗？如果不能，您是怎么解决语言问题的？作者回复: 你好，Trapped. 老师我不敢当的。 海外研发中心根据成熟度不同可以让团队工作在不同的自由度模式的。当前你给我描述的你们在国内的团队基本上就是资源模式。70 多人应该是好几个组了，我想问一下整合到美国的产品组，那在美国你下面有经理吗？还是说国内的经理直接汇报给你？如果你能再说一下整个汇报关系会帮助我更好的理解你的情况。 1. 如果跟你的描述所言，我觉得不是特别好。如果我面试你，我会问你你有多少构建并管理离岸研发中心的经验。我会问你：你知道怎么培养你在离岸的左右手和你的支撑体系，你怎么挑选这些人，你怎么一步一步把这些人培养到可以替你独当一面，同时你怎么构建跟他们的信任关系，你怎么把握控制和放权的平衡。eBay 的做法在团队初建期对核心人员是需要会做长期出差安排的，一开始流程控制很严格，逐步放开权限，总部领导一定要花时间把big picture 告诉离岸主管，更重要的是培养你跟离岸经理和高级别技术人员的关系。慢慢过渡到你把握大方向，他们有权利安排执行。最后到他们时常跟你在微信上沟通并给你出主意。我跟我美国的同事已经一起工作十多年，他有什么想法会自己先做书面整理、然后叫上我和团队的高级别技术人员一起商量，然后他跟我，还有团队里的高级别技术人员都有1:1。疫情之前，每年的出差是少不了的，一起吃饭还是效果不一样的。 2. 我们有些团队是美国扛一周，上海扛一周，都是24小时值班的；有些团队是美国扛12小时上海扛12小时。我们有Pager Duty 系统。有值班补贴。 3. eBay 中国研发中心人员英语水平还是很不错的，大部分正式员工的口语可以流利直接对接美国员工，对于某些口语要求很高的岗位，比如产品经理，事故应急反应团队口语需要逼近Native. 我们碰到技术很好的但是口语有缺陷的员工会安排专门的英语教练，甚至安排一对一的高级教练，提前我们还有专门针对印度口音的培训。我们也有团队跟美国同事说好以后在Zoom 会议上直接录音，让员工回家反复听。除了口语，也有书面英语培训。 带海外研发中心，你有别的问题我们也可以多交流，我在eBay 13 年，自己经历了从资源模式过渡到Ownership 模式的过程，期间有不愉快的事情，也有关系到后来非常好的。但是我觉得没有速成法。
共 3 条评论6
Weehua2020-10-18这偏文章感觉这个变革太牛了！从变革的目标，到怎么沟通协调，向上管理，到最后的责任划分，前三个月亲自上线！太厉害了！我如果可以早一年看到这个，也许有些事情可以做的更好！相见恨晚！作者回复: 你也可以分享你的故事，然后做一把复盘，我自己其实蛮想通过大家的案例也学习一下的。但是要具体一些。推荐你一本关于领导变革的书吧，https://m.douban.com/book/subject/1903594/ 这本书是当年eBay 和 PayPal 搞合并随后又拆分，我们基础架构的高级副总裁Sri 推荐的。他分享完以后说了一句你刚才说的话，他说他真希望早些看到这本书。
5
聪2020-10-07有种荡气回肠的感觉。不过话说99%和70%真是不可思议的低。所以都是先上线再说，但这个质量有点太差了，感觉不咋能用作者回复: 70% 体验很差，99% 内部客户能接受了，当然应该再高一些，因为网站整体要求是99.95%, 这里面就是新功能和稳定性的权衡了。单Cluster 做到99% 还是挺麻烦的，总有这样那样的问题，比如没有capacity 也算失败。改成两个Cluster 带fail over 以后就一下子到99.9% 了，但是依赖系统的问题还是不时出现的。比如网段不够，比如全局认证服务挂掉...
3
宝宝疯2020-09-23我觉得可以从运维部门抽调人员来参与变革项目，从一定意义上来说运维部门也可以算是开发部门的用户了，有运维人员的深度参与，开发可以从运维的角度考虑问题，更明确的了解线上的真实情况，运维人员也可以有效的影响到开发人员，从而更高效的解决最后一公里问题。 这样也能让双方增加了解，促进团队合作。作者回复: 就是这个思路，一定要做团队融合，不然我喊破了喉咙也没有啥效果。有时候我开玩笑说，中国历史上真正早就华夏名族的战争都只是第一步，真正的统一最后都是通过通婚和人口迁徙完成的。
3
怀朔2020-09-18首先确认共同的目标是什么 确认老板和双方部门员工的预期是什么？其次指定一个主要的责任人能够理解双方的痛点负责人 那样就可以做到公平公正的方式进行。作者回复: 用公平公正的方式进行什么？理解双方痛点后具体做什么？
2
每天晒白牙2020-11-08后来我又做了开发部门和运维部门的整合，开发部门觉得运维部门不思进取，而运维部门觉得开发部门也有问题，问题有两个：因为启动的新项目并不真正解决线上的实际问题，做事老是缺少最后一公里，这个欠缺还是要运维部门去填。 如果你是我，准备怎么来做这两个部门的整合工作呢？ 如果你是开发部门或者运维部门的一员，你又准备做些什么？ 关于思考题，我的想法是这样的 既然开发认为运维有问题，运维认为开发有问题，那就让他们之间互相轮岗，即从开发部门抽一部分人去运维部门，去亲身体验运维部门的一些难处，有些架构团队或运维团队每天面对各个业务线的问题的狂轰乱炸，有时也挺烦的，有句玩笑话是"架构部或运维部好像客服，不断给业务线的开发解答疑问" 同样，也从运维部门调一些人员去开发团队，体验运维系统的一些不足 我想他们站在对方的角度体验过了，应该就懂彼此的难处了，整合起来会容易些 作为其中的一员，对于整合就是拥抱这个变化，做好自己该做的就好啦作者回复: 哈哈，这是一个真实的案例，其实对于我自己来说也有不少收获的，我们俩可以进一步讨论一下。你的这个回答其实是很多人都会想到的一个办法，你能不能再深入一步，你觉得如果这么安排你可能会遇到哪些问题，于是你需要做哪些准备工作？（提示你多从人的索取这方面考虑，而不单单从公司和你自己的诉求考虑问题）
1
好好学习2020-09-18单独询问运维部门：开发部门哪儿不思进取，然后再找开发部门确认情况。 单独询问开发部门：运维部门哪儿有问题，然后再找开发部门确认情况。 根据反馈得出方案，最后大家开一个会议沟通存在的问题，做到分工明确，如果有些事无法清楚划分给哪个部门，就找一个人专门来协调这块。 请问老师文中说的“人事经理”是贬义词吗？具体的定义是啥呀。作者回复: 你的提议我担心会形成我搬弄是非的结果。我的目标是融合，把两个部门的关系搞好。不单单为了做成具体的交付任务。 是贬义词，就是指对团队技术决策和具体执行没有什么影响力，只会泛泛的做做1:1 ，批批休假，做做年终考评的经理。
共 2 条评论1- 荣耀392023-02-25 来自广东尝试去理解、推演公司的组织变革，以培养自己的变革敏感度，这招确实牛
作者回复: 这招不牛，能坚持做下去才牛。而且这个推演是需要信息的，你还是要能够做这些决定的人有接触才可以。
邱帅2020-09-19老师您好，每次一更新我都有听您的课程，每次都有些收获，目前我是从技术转岗到项目经理，主要负责产品需求拆分功能点分配人员进度评估外加一些核心业务代码开发，最近公司组织架构做了调整，项目实施组也分配到我这里来进行统一人员资源管理，结合您讲的这节课产生了一些思考和迷惑，目前我想知道做好一个合格的管理者，核心竞争力是不是就是做好我上述的这些工作就可以了，总感觉没有这么简单，感觉自己是不是哪里认知有问题，想知道一个正确的提升自己的方向。希望老师给予帮助作者回复: 你谈的都是事情，没有谈到人的培养。有没有哪个人在你手上水平一路提升？你的核心决策圈里的人发展的怎么样？