2020-01-10开玩笑的讲，如果让我来牵头推进敏捷，那么首先就请专栏作者来做一次宣讲，然后再请专业的敏捷顾问来帮助实施。一方面，外来的和尚好念经，敏捷转型最好又体系之外的人来牵头，可以避免不必要的内部矛盾；另一方面，专业的敏捷教练显然更有转型经验，也更具说服力，内部也可以借此更快的培养出内部敏捷教练。
评估诊断这个还是比较困难的，有点像是老中医的望闻问切。
挑选代表性的项目相对容易一些，内部人士更为熟悉，挑选并不困难。但是可能存在，把最好的项目拿出来“秀”，或者把最差的项目拿出来“示威”的情况。除了按项目大小挑选，也可从人员能力、项目进展等角度来挑选。有一个疑问，就是进展程度不同的项目如何区别对待？
访谈评估我觉的是最难的部分，因为虽然可以从几个维度来考察，但是没有办法量化，只能依赖敏捷顾问的个人经验。并且，在这一部分应该可以了解到团队成员的技术水平和个人特质，也需要在转型的过程中考虑。
制定转型计划这一步和前面的步骤紧密相连，同样依赖敏捷教练的经验，并且在执行的过程中也可能需要手把手的指导。
沟通并达成共识，如果有相关干系人没有办法说服怎么办?整个团队达成一致意见，这个也并不容易。如果是由上层试压，那么在执行中就会走样；如果上层不支持，那么压根没法继续。敏捷教练也不容易。在层级相对严格的单位，可能取得领导的认可，更为重要。前一段时间，好像是华为在做敏捷转型吧，似乎就有大老板喊话来着。
我觉的一般的公司推进敏捷转型，还是需要依靠敏捷教练；即使内部员工参加了敏捷培训，其实也很难迅速扮演教练或者顾问的角色。通过评估诊断，找到痛点，然后依据计划，逐步推进，让相关干系人体验到敏捷带来的好处，这样才有可能顺利的推进。展开 13
2020-01-08业务人员配合敏捷项目不积极，或者由于客观原因，他们还有自己的事情，咱们有什么办法说服领导做这个?如何让业务人员感受到好处？作者回复: 这是个好问题，是业务敏捷的初步问题，在实操中很多公司都有这个问题。有两种解决方式，一种是激进式的，把业务人员和开发测试划归到了一个部门管理，成立了事业部，甚至是成立了公司，目标绑定，从上至下推进，业内有公司做过；还有一种是渐进式的，也是大部分公司采纳的，比较温和的改变，很多公司先把自己的研发的痛点解决了，有一些亮点，给业务看。把业务的领导前期请到参与到这里面来，给业务领导做宣讲，跟他们一起做业务规划，或者请业务领导来给研发讲解业务目标，说研发兄弟配合他们的工作，让业务领导派驻业务代表到研发团队，研发进度透明化，让他们定期可以看到产出，对研发有一些理解，可以积极的收集他们的反馈，需求前期业务与开发一起共创，产生创意等等。在现实中，业务的工作不仅是支持研发，它非常重要的工作是要完成业务目标，所以要争取把这件事情排到他们的工作列表中。这里面有很多内容，涉及的部门多，领域也比较广，也有跨部门合作的很高的艺术，业务敏捷是后面敏捷的重要趋势之一。
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2020-01-06启动敏捷前的诊断过程，就是ㄧ连串大量的个体交互过程，充分呼应了敏捷的第一条宣言 4
2020-01-07谈一个具体点的例子吧，因为公司的业务交付流程比较长，所以很多的业务需求是需要跨技术团队协作的，现象是我们这个团队的产品经理经常就被莫名其妙的拉进一个需求讨论群，负责跟我们对接的业务负责人会告知我们需要配合做什么样的功能。
但我们产品经理的疑惑常常是：
1.项目是哪个部门牵头的，牵头业务部门和技术团队是哪个
2.各系统的对接人是谁
3.技术对接方案如何确定
4.项目排期如何确定
5.测试方案和测试分工如何安排
6.上线顺序如何确定
在实施中，还经常遇到信息不回复和回复慢的各种问题。
学习敏捷，针对这些问题，能想到的改善方法
1.确定项目责任人和配合方，由责任人统一协调
2.组织项目组，公布所有项目相关事宜，各系统负责人，分工等
3.确立项目沟通机制，保证沟通效率展开 2
2020-01-15思考题： 如果让你来牵头敏捷，你会怎样迈出第一步呢？
首先，选择具有代表性的项目（我们已经在实践敏捷了，可以跳过这个步骤）
其次，需要找团队人员沟通，关注以下问题
目前团队在组织、文化、工具、技术方面是否适应目前的敏捷方法
团队对敏捷的认知，包括思想、原则和方法
敏捷实践中遇到的问题，或者痛点，可优化的地方
再次，制定敏捷推进计划，注意以下问题
明确
可行性
可度量
分阶段
最后，和团队成员沟通敏捷计划，如果有不一致，可能需要返回3修改机会，最终达成一致
注意方法
引导团队成员认同展开 1
2020-01-121，让业务人员进入team，他们除了对需求负责，还要作什么工作吗？2，敏捷团队成员应该是通才还是专才？现在都在说全栈工程师，是不是对team member要求太高，若用专才，是不是会存在等待显象，比如测试人员等开发人员开完代码再进行测试。作者回复: 1、还要给团队反馈产品做的怎么样，提产品建议等等
2、希望是T字形人才，团队的能力是慢慢的ramp up起来的，没有可以有办法慢慢培养。一般当我们需求足够小的时候，开发与测试之间的等待较少，因为开始的时候，开发写代码的同时，测试人员可以写案例，开发写完代码，测试人员就可以做测试，然后开发人员开发新的需求，没有等待 1 1
2020-02-03有些不太明白，是否采用敏捷开发，应该是针对某个项目来决定的。为啥第一步就是先抽大中小三种规模的项目进行分析呢，难道敏捷开发是对于整个企业进行选型吗作者回复: 第一步做的是评估企业的情况，我们用这样一个简单的方法来抽样看企业的现状。
2020-01-30【第一个问题的表象是大家的敏捷推进做得不够好，还有些野路子的样子，但根本原因其实是缺乏专业的敏捷指导，只照猫画虎地做了敏捷实践却并不了解敏捷实践背后的意义，有一些问题明明可以靠技术实践解决，然而他们却并不了解怎么去推进。】这块儿有个疑问：老师在第一篇说过【所以，是否打着敏捷的名头，是否冠以敏捷，这本身是无所谓的，只要我们能够用到敏捷的一些方法来帮助到自己的公司或项目就好。】为什么在这篇又说人家是野路子，不专业呢？作者回复: 这里的问题是他们的敏捷走偏了，没有能够帮助到项目，所以需要重新检视一下原因，重新调整，调整到能够帮助项目。
2020-01-28老师，你这里提到的短期的半年计划包括了规模化推广部分吧，我看有跨团队交流和业务敏捷两部分。
另外后面章节提到了前期准备工即迭代0，这部分要培训，要引入工具和方法，大概需要多久
2020-01-23可以看出，一个强人的出现是多么重要！
有了对症下药的方法论，还得有兵法去执行，上兵伐谋，不战而屈人之兵！能相互配合自然是好，不然就是一系列的改革！- 2020-01-14老师能否在此课提供个成熟度评估参考模型吗？会对敏捷落地有很大推动作用
作者回复: 非常抱歉，因为咨询公司的成熟度评估模型是其咨询方法，一般公司不外传，我司也不例外。但是可以去咱们的大参考书SaFe的官网上去找找
2020-01-12公司是小公司，一个7到8人的团队，都是开发人员。目前没有测试人员。这样的团队适合敏捷呢？？？作者回复: 可以做，做一些基本实践
2020-01-09敏捷前诊断由公司内部的人来做的话，如果没有高层直接授权，靠个人能力推动转变太难了，请问老师如何能让大家自发的认识到问题，对敏捷带来的转变不那么抵触？作者回复: 在教练技巧里有提问的技巧，可以提一些强有力的问题，这个需要有专门的训练，通过提问引发思考，意识到问题并让他们想到解决方法，在团队工作中我经常会用到。
2020-01-07我虽然在团队中推行了敏捷scrum的一些实践，但效果往往跟我之前团队差距较大，一度怀疑人水平不行，原来是少了诊断评估这一步，明白了- 2020-01-07请问老师，敏捷成熟度评估有模型吗？
作者回复: 有的，各家咨询公司的形式可能不一样，对很多公司而言，评估方法是他们的保密资产
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