2018-09-06精辟，点赞。
补充一个误区:团队或公司事务与个人私事区分不清，以司为家，个人感觉是属于主动承担过度，一旦受到质疑和挫折，积极性瞬间跌落，内伤不已，觉得是公司对不起自己。作者回复: 哈哈 👍很好的误区
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2018-09-06把功劳让给团队分享，把黑锅留给自己独享。作者回复: 说的好凄惨^_^
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2018-09-06这六类问题仔细一瞧，很多坑都踩过 T_T。
尤其是第二类问题，曾经在里面挣扎了很久，一开始是不知道，经过领导点拨之后，时不时还会不自觉的复发。
后来自己总结，根子在不敢放权，担心下面的人把事情搞砸，也没有意识到培养下属其实是管理者非常重要的一项职责。
现在想明白了：管理者的成绩，不是取决于他个人做了多少贡献，而取决于他的团队成员一起做了多少贡献。
所以大胆的放权，精心培养下属，这个是管理者的必修之术啊。展开作者回复: 为你点赞👍
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2018-09-06有一种管理者保护下面的人，不从公司的全局出发。作者回复: 管理者不是圣人，他可以不职业，你可以更优秀：）
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2018-09-29六类问题都遇到的人还有救吗？😂作者回复: 恭喜你和我一样：）
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2018-09-06骨干成员交付能力一般，质量一般，设计能力偏差，经常延期。但来公司时间较长，得大领导喜欢，交付能力强的来公司剪短。如何破解这种难题。作者回复: 那就不叫骨干成员，只不过是资历老，划定他的工作范围和工作要求，胜任一定工作就好了。
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2018-12-17这些坑对应的办法呢？作者回复: 坑儿你都看见了，踩不踩就可以选择了：）
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2018-09-10创业公司，工期紧人员不足且水平有限。不得不亲自下手做一些事务，导致自己非常累。这种改怎么破？人招不上来作者回复: 你是创始人还是在创业公司打工？这是创业公司的正常状态。啥事都得做，我作为技术负责人该兼顾行政财务人事呢：）你和主要关系人判断好啥事值得自己做就好了，一步一步往前拱！
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2018-09-07这一章节里面讲的这些坑和第6节讲的4种管理风格有没有什么关系呢？比如说发号施令型的领导更容易会碰到那些坑，这块能不能分析一下？作者回复: 这两个其实没有必然关联，角色认知偏差不属于风格问题：）结合起来分析更多的是统计意义
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2019-01-21这六类问题我或多或少的都遇到过。我举一个现在遇到的问题吧，我是工程师，开发人员出身，对于很多开发人员的实际困难是感同身受的。所以在走向领导岗位时，对于员工的意见和感受就非常重视。所以慢慢地给人很惯下属地感觉，好多东西一有阻力，很难下决心下狠心推行下去。
不知道有没有相同感受的人，我的问题又可以归到那一类中呢？作者回复: 认知误区的问题在于没有意识到这是个问题，你一旦意识到了就变成一种选择，你可以选择惯下属，也可以选择不惯，只要你觉得自己是基于管理者角色出发的：）所以 并不能说你这一定是问题
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2019-01-15所以了解了这些坑然后如何避免呢😂感觉很难做到告知对方有这个问题，他就不犯了了呢作者回复: 认知的改变是需要持续觉察的，认识了误区只是第一步。
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2018-09-26放下自我，相信团队。思路上一定要先转变。作者回复: 角色是基础：）
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2018-09-10这章真是醍醐灌顶啊，大部分坑都踩过。感觉最近学习的比以往几年的都要多，了解越多，才觉得世界越广。培养接班人这个真的很重要，不然你永远无法提升，典型的大包大揽。必须要敢于授权，新的领头羊都是需要培养激励的。现在基本在协助新负责人做好进度及质量管理工作。也有点患得患失，技术判断力看来又得复习一下了。作者回复: 嗯嗯 这本来就是我们大部分技术管理者最容易踩的坑：）
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2018-09-06老师好，我觉得“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”这句话应该没有问题吧，如果日活千万有bug肯定不能上线作者回复: 看场景：）单独拿出来不好探讨，不过，有些项目是进度第一，质量次之
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2019-12-23想提出一个问题，如果是空降经理（10人团队规模），如何在第一时间，通过什么方式，建立领导力和让大家信服呢？- 2019-12-14以上坑都是本行工程师升为管理者出现的情况，而外行管理者很少存在以上问题。
2019-08-16张老师，想请教您。在不大包大揽的情况下，如何平衡好工作进度与质量问题。对于技术高工的方案如何控制其中的技术风险。（公司其中就有因对高工过于放权导致较大损失的情况）作者回复: @张老师来回答一下：）
你的问题在后面的篇章中有设计：）
2019-04-17这些误区需要做一个checklist，必要的时候多看看反省一下，不然太容易掉坑了。作者回复: 等到你培养新经理的时候会更容易看到这些问题：）
2019-03-17我遇到同样的问题，所以我很困惑作者回复: 你的困惑在哪里？知不知？愿不愿？还是能不能？
2019-03-07刚入职国企，一个职员，在每天坚持看，努力学习中。作者回复: 好想听听你的感受，毕竟思维方式差异很大：）