2019-11-06再往深处捋一下，项目干系人的有效沟通可能直接关系到资源的调配，进度的监控，成本的控制等监控过程中的一些指标。在一定程度上是为我们的规划和执行在保驾护航。每个象限人群的关注点不一致，作为项目经理沟通的方式也得有所变化，“高权利-高利益”人群我们沟通更多是以倾听和解惑的方式来沟通，并适时的表达出自己的诉求；“高权利—低利益”我们需要以平等、透明的姿态，把项目的诉求和愿景，以及协作空间沟通清楚，尽量能保证他们得自主控制权；“低权利-高利益”人群可以说是直接干系人，我们需要描述清楚项目的背景，共同指定项目章程，项目规范等；“低权利-低利益”人群更多的是把规矩和范围制定清楚，进度计划沟通明白。
另外一点，项目经理应该是整个项目过程中沟通最广泛和最频繁的，所以情绪的管理会特别重要，老师这方面有什么好的建议吗？展开作者回复: 你总结的特别棒！很好的补充。
情绪管理，很多人说你要控制情绪，我觉得情绪是控制不来的。更好的做法是，你首先能够意识到自己有情绪，这需要觉察力的锻炼，然后先可以做到设个断点。第二步，就是学会积极运用情绪，哪怕是负面的情绪，都可以被正面的运用，而不是被情绪所左右。 12
2019-11-08我被 一条条记录设计总监的问题 这个点cue到了，蓓格格的文字也很平静。
昨天验证系统时发现了各种问题，我心里不平静了。后来看着系统一条条把问题记录下来，发现原来没有那么多问题，明天耐心地和研发一一确认，就能解决好🤔作者回复: 说明你被自己cue到了！
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2019-11-05作为低权利～高收益的代表，以前自己一直是以项目组成员的视角，面对日常工作。通过文章，第一次以项目经理的视角通观全局，蛮有收获，也认识到身边的项目经理多少存在一些沟通技巧不当，无法巧妙迂回各个干系人的之间，造成成员之间矛盾不断，现在看来都是干系人管理不当造成的，无法及时解决成员的诉求。感谢老师的分享~作者回复: 谢谢！你们有收获我就更有动力分享。干系人管理是门大学问，也是最需要手艺的部分
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2019-12-22四象限干系人管理法给PM提供了一个简便可操作的方法，可以脑子里画，也可以随时在本子上画。但要知道一个事实，并不是所有的反对者都能被我们感化或争取。而且，我觉得有的时候也没有必要在这些人身上花费太多时间。“打蛇打七寸”，“28法则”都是在告诉我们要抓重点，关键的关键。有时候把发起人（领导）和核心团队成员伺候好就行了，贪多嚼不烂。最后，作为一个心智成熟的PM，不要想着所有人都能支持你和你的项目，保持好心态。作者回复: 嗯，let go也是一种智慧
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2019-11-06低权利，低利益，管理设计开发全都干，一个人当一个团队，学习一下怎么平复自己作者回复: 哈哈，一站全能，你直接进入了超级个体时代
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2019-12-07老师，我们属于项目驱动团队，对项目经理来说，很难去了解甲方领导（高利益高权力）的诉求和期望，没有什么沟通机会，硬着头皮去问得到的也是官方回答，这个问题有什么建议吗？ 2
2019-11-14我自己接触最多的应该是项目组成员，都是技术，他们普遍都很年轻，很有活力，为了满足他们的进步需求，特意向公司推荐极客时间的企业账号，并为他们每人申请了三门课程。目前项目中，发起人我接触不到，职能经理和外包都不需要我负责，唯一是希望照顾好项目组成员，希望他们能够成为项目进程中最有力的一员。
这里我反思了自己对各类干系人沟通不足的问题，我应该多花些时间和他们直接面对面对话。人与人间的沟通应该比技术互补，都是项目能够做成不可缺少的部分。作者回复: 你会成为个很棒的leader！
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2019-11-091. 项目的干系人管理，需要与各种干系人不断沟通。
2. 最重要的是与项目发起人的沟通。因为这个涉及到项目的立身之本，项目的方向，资源，目标等等需要及时同步。
3. 定时和项目发起人沟通项目的进度，方向，以及遇到的问题。项目发起人希望多快好省的完成项目，但有时候我发现在如何取舍上他也不清楚，做选择太难，所以还是要自己把握取舍。
4. 高权力-低利益的代表，比如研发主管，设计主管等，因为他们在多个项目中，最理想的情况还是能够通过满足他们的诉求和期望达到激励作用，让他们能自己将资源倾斜过来。但很多情况下，真的很难做到。实际情况有时候是这样的，哪个项目经理去跟进、催促的多，他们就会把那个项目多投入一些。当然他们也还要分项目优先级，优先级高的优先做。项目管理部门要自己在部门内部确定好项目优先级，谁都说自己的优先级最高，各个职能经理会很迷惑。
5. 对于高利益-低权利的项目组成员，就是要及时沟通项目的相关事项，包括项目的大方向、进度、遇到的困难等。如果有的项目经理是直接对接的不是职能经理，比如研发主管，而是直接对接执行人员，比如研发人员，这些研发人员就是项目组成员。我们需要及时跟他们沟通项目的基本情况，主要可能包括项目目标、目的，项目进度，未来的走向，以及及时帮他们处理过程中遇到的问题，比如可以遇到技术难关，提供资源帮助攻克，以及攻克后的复盘和内部分享，帮助项目组成员和项目一起成长。展开作者回复: 嗯，取舍永远是最难的，也就是战略的“略”，不要什么
1- 2019-11-05首先，谢谢。蓓格格的意见，我反复听了十大原则和五大过程，却忘了最开始程序员的入门。
我们现在的情况属于项目经理注重成本，且大多数时候都是甩手掌柜的模式，就算找他也是有八九每个下文，只有每当事情紧急的时候才会来催我，且需求基本上是放任式，搞得好像我是项目经理，他是项目顾问。作者回复: 哈哈，蓓格格……看来你很有潜力，反过来看，倒是给你提供了空间去做，继续努力抓住机会练手，这种错位是一时的，假以时日，呵呵
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2019-11-05个人觉得其实中立人群是主要需要去沟通的：反对者有反对者的理由，况且切实项目没有绝对。
其实我的工作是属于中立者/中间者：自己是在软件/开发部门负责数据系统的，项目中有N多因素N多事情；如何去抓大放小抓核心放次要是个需要权衡的。自己在产品部和软件/开发部做了N次中间协调，个人感觉就是没有沟通不了的问题只有是否大家都钻到牛角尖大家都不肯出来。
项目中不可能什么都一把抓一手抓：得失之间的平衡是一个PM需要去做的。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”：可能我现在最大的感受就是很多时候任何一方会钻牛角尖，如何通过局外人或者中间人去权衡或者平衡是关键。作者回复: 项目经理有个很重要的站位优势，就是第三方中立带来的，项目各角色的争执纠纷中，始终能够站在全局，中立的看问题，也因此作为中间人你的视角和声音，会特别珍贵。
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2020-01-26每一个干系人都在不同的地区，并处于不同的项目中，沟通反馈不够及时，打电话可能又会打扰到对方（对方可能在开会中），这种要如何建立有效沟通方式呢？是否能够和对方约定每天某时处理邮件、微信信息呢？- 2020-01-02项目干系人如何高频正向反馈？
2019-12-12在职能组织结构中，大家各自为政。跨部门沟通困难，资源协调不动。项目启动会中安排对应的负责人，对项目不深入进度及效率都低下作者回复: 跨部门沟通，你可以看下第17讲
2019-12-02项目经理比较苦逼的是要面对的干系人太多。
2019-11-27Laetitia 高利益 高权利，
2019-11-11这不就是pmp里的知识吗作者回复: 没错，PMP是项目管理的经典，这里是带着实战的视角，去理解和运用经典。
2019-11-06外包公司，很少接触到甲方（项目发起人），对于雷老师的这些高权力高利益的问题应该如何落到实处？作者回复: 如果条件有限，也可以从自己组织的角度来先开始，比如乙方外包公司里这个项目的发起人或第一承接人，这个项目之于我们家公司的价值和诉求是什么，通过他去了解了解客户最看重的是什么
2019-11-06本文实战性很强，感谢老师！
我们这边以往很多项目对高权力相关方的管理不到位，也没有太多有效手段，以后的项目按本文指导加强一下对相关方的管理👍🏻👍🏻作者回复: 学以致用，棒！
2019-11-05我觉得干系人管理，本质上还是为项目的目标管理服务的。目标管理关注点是事儿，而干系人管理重点关注的是具体的人。
通过与人的不断沟通来明确需求和期望，协调资源，帮助项目组做好预估和决策，使项目在可控范围内良好推进。作者回复: 正解！
2019-11-05蓓蓓老师，当我明确项目干系人后如何与之有效的沟通呢？因为考虑事情的纬度不同，牵扯的利益不同。如何在此之间找到彼此诉求的平衡点呢？谢谢作者回复: 可以参考下我文中为你准备的几个问题清单，建立沟通的桥梁，从了解对方的诉求开始