2019-11-02您好，老师可以介绍下是否有必要考PMP呢？作者回复: 很多同学关注pmp的认证，我最后一讲会集中介绍，总体上我不推荐为了考证而考证，建议有了一定的实战经验，哪怕不是专职岗位，先有尝试再去学习理论，学习效果会更好。
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2019-11-03雷老师好，我所带的项目通常有明确的日程目标，但可用资源存在不足，自己不是程序员出身，对持续时间较长任务的工作量估算通常会依赖开发组同学，而估算的东西你懂的，经常让我觉得心里没底。所以关于规划和后续监控怎么能有机的结合起来。由于资源也处于与其他项目共享，并且我的项目是内部研发，而另外的项目属于toB的项目，通常搞得老板把资源总是抽调出去，搞得我这边断断续续，这方面又如何说服老板呢？作者回复: 多项目资源共享的情况，非常普遍，特别是如果你的项目优先级较低，有两个方向你可以尝试：
1、假设整体优先级确实应该是如此，而资源又只有这么些，那么首先理解你的老板，让自己换到老板的全局角度去想想，在当前限制条件下，他还能做哪些可以支持到你，同时又能满足对外的需求。
2、大家通常会认为对外的项目优先级就是高，剩下的再干内部的事，这种想法很正常，但这并非都是正确的。如果当前的优先级对于全局而言，是不合理的，那就去说服老板提升这个项目的优先级，但要注意说服的重点，仍然是从全局角度出发，为什么这是重要的，而不是着眼于你的项目困难 7
2019-11-14十大领域五大过程组已经读完了，获益良多。本来以为15min的录音会很长，在一遍听、一遍反思、一遍写笔记居然过去得如此块，意犹未尽。
说回五大过程组，这再一次反映出自己本身的不足。我是一个程序员，视线都主要集中在肉眼可见的产出中，如需求一个个地实现，bug一个个被提出和修复。五大过程组中，执行过程组算是花的时间最多，可惜没像文中所说的巡航向前，往往是在降速增速降速的循环中进行。监控过程组是我一直希望可以拉起的过程组，而启动过程组和收尾过程组正是我所忽略的。
在10月末一个测试结束后我发起了一次项目总结会议（不能算是总结会议，是因为问题太多而被逼发起的，我在分工上还不算明确赋予发起正式会议的权利，这是我的第一次）。在会议中大家复盘了三周内出现的种种问题，并讨论了一系列的解决方案。会议结束后我顿时有一种对这个问题多多的项目重新恢复信心的感觉，这可能就是人心的力量，我自己也有了更明确的技术目标，增加项目流程中的自动化研发和测试流程。
PS: 在项目中引入了 Gitlab 软件，它是一个具备项目管理工具的软件了，目前更多的功能仅仅是代码版本管理和CICD的利用，一直未理解里面里程碑等概念，原来是源自于项目管理课，希望可以在下面的课程中收获更多，更好地利用其这个软件。展开作者回复: 嗯，明确目标是好事，接下来考验的就是目标闭环能力了！
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2019-11-03上节的课程作业中，我想尝试做作业，结果看着篮球赛的例子却不知道项目结合到一块。网上的资料基本是10大知识领域和5大过程组的结合体，正好这次课程就讲到了。蓓蓓老师的声音好好听，课程更是干货满满😍😍😍
我参与最多的是执行过程组，现在更关注的是规划过程组，好的计划是成功的一半💪💪💪。作者回复: 谢谢你超级有能量的留言，规划我会重点讲哦！
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2019-11-02这期我比较关注老师提到的授权问题，俗话说，名不正言不顺，我的一个问题是，已经正在进行中的项目，可以通过什么形式获得或者明确这个授权呢？我感觉我们现在有些事情就没定这个领班的人
另外感谢老师这一课动听的声音伴我入眠，结果最终来晚了没抢到沙发却好遗憾作者回复: 额。。零点更新是比较晚。
已经在进行中的项目，也可以换种方式补上，你可以统一梳理下目前未明确的各类决策机制，哪类事情谁是owner，谁必须参与，谁负责拍板。跟项目发起人达成一致后，通过某次公开会议去传达，授权效果是同样的。 2
2019-12-22五大过程组是一根项目过程思考线，把项目从生到死的过程给穿起来。不管是传统项目管理，还是互联网项目管理，都符合这个规律。万事开头难，一个有关键干系人参与的启动会绝对是磨刀不误砍柴工的关键里程碑，但实际工作中反而不被重视，草草了事，导致项目过程中很多参与者不了解背景，不晓得对自己的收益价值，导致发力不均，影响项目交付。本讲中雷老师的“需求造浪机”的比喻特别生动，形象。既然我们控制不了需求大浪，那就快乐的和需求一起浪起来吧。作者回复: 大海静不下来，所以，你需要浪起来～～
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2019-11-05从重要程度来看，我个人更着重于规划和监控，在初期规划则更是重中之重，规划贯穿十大领域，直接关系这执行过程的顺畅与否，以及监控过程的进度，风险，甚至人员沟通问题和项目质量，规划做的尽可能完善才可能惠及后续过程。监控过程关系着我们对预期的规划的掌舵，也是不断完善规划的驱动力，所以，在一定程度上又反哺了规划。启动和收尾则关系着流程上的节奏和经验的沉淀，启动周期越急，则一定程度会影响到整体的节奏，而收尾更多的则是为下一次项目的启动做沉淀，做积累，做规避！
这样理解是否正确呢？作者回复: 非常棒！
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2019-11-04雷姐，想和您请教一下。目前项目经理证书在哪个含金量高一些？谢谢作者回复: 国内普及度，比较高的，推荐PMP认证
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2019-11-03这个最后的图是对应49个过程组么？第六版的PMP BOK,没有结束采购，如果是对应49个过程组，就请更正下，不是的话，那就当我没说作者回复: 谢谢，赞细心！我自己收藏的这版图确实到第六版又有微调，会在文中注明。
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2019-11-03老师，您好。对于项目经理来说需要建立项目章程，那么对于职能经理，比如：研发经理、测试经理等，是否也需要团队章程，如果需要，它与项目章程的差异及需要注意的事项有哪些呢？谢谢老师～作者回复: 确实是有团队章程，PMBOK中的团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，包括行为规范、沟通、决策、会议机制等，建立团队内明确的规则。
团队章程主体在团队，重在讨论团队成员的共同规则，而项目章程主体在项目，是项目正式批准和授权的文件。 1
2019-11-02很关心质量领域如何在五大过程中提升 2 1
2019-11-02雷老师您好，后期您会分享具体的项目管理的工具和不同阶段需要的文档吗？作者回复: 是的，后面有一讲是关于工具
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2019-11-02蓓蓓老师周末愉快~
五大过重组分别对应我们项目周期中的“项目立项”、“设计阶段”、“开发阶段”、“验收阶段”和“项目结题”，当然有的过程组会贯穿项目周期中的多个阶段，比如“监控”就重度贯穿“开发阶段”和“验收阶段”。
那么，针对“监控过重组”，请教老师两个问题哈：
1、只关注结果的刷手掌柜和追在别人屁股后面的监工，都不太恰当。那么监控的频度和单位怎么设定呢？是以时间，还是具体的任务量呢？
2、在项目中常出现做到“差不多”的情况，但就一个个点来看也说的过去；但是“差不多”的部分多了起来就显得“差很多”了，针对这种“差不多”情况，老师有什么建议呢？展开作者回复: 查理你好！监控的频率取决于项目的复杂度，风险程度及紧迫程度，甚至在同一个项目的不同时期，你也可以设计不同的监控频率。比如我曾经呆过一个每天倒计时式的高层站会，所有风险都会当下最高优先级处理，但也有些日常小项目则是以工具监控为主，辅以定期的周会，发现潜在偏差时才会介入。第二个问题的关键，是建立清晰一致的完成标准，比如提测时冒烟用例的通过率，有些团队还会有静态代码检查的通过率，找到你们的定义。
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2019-11-02雷老师您好，后期您会分享具体的项目管理的工具的吧。作者回复: 会的，第15讲
1- 2020-02-09比较关心规划过程组，只有把这个过程组做好了，后续整个项目过程都要少走很多弯路。
2020-02-09对项目的整个过程有了大概的了解，现在公司的项目也大概这样做的，但是各环节没做到位。
在开发计划评审时，还在讨论做成什么样，应该是需求阶段就确定的，确实可以迭代，对需求有了新的认识，但之前的评审确实没做到位，只是发了个邮件，没意见就默认通过了。
每个过程都需要做到位，必要的会议不能少，干系人也必须参加。
2020-01-29蓓蓓老师，讲的很好，受益匪浅。希望多交流。
2020-01-06蓓蓓老师好，在需求非常紧急（比如决策层临时需要出个大盘页面之类的），领域和过程模型该如何发挥作用？以您的经验来看，有哪些方面可以简化甚至忽略么？
2019-12-29请教是否能大概讲讲一个项目中的角色通常都有哪些？每个角色的职责定义都是怎样的呢？哪些角色是十分关键的？- 2019-12-29最后那个10大领域和5大过程组的Matix真是精彩，收获良多。读完常识篇对后面的项目管理实践有很好的指导作用。谢谢老师啦！