2019-10-31蓓蓓老师声音很像晴儿格格，轻柔中透着坚毅和果断 ^_^。
我想请教老师一个关于项目“范围”领域的问题：
我们知道项目在开发、测试以及发布的过程中，会不断涌现出修改建议和新的需求。而大多数做技术的同学和技术出身的管理者，好像都有一种总想满足别人建议和需求的追求完美的心理；特别是对一些偏主观性的问题，好像别人说的都有道理。
这种情况下就会出现两个种典型的情况：
一、项目一直都在修改，且项目期限也一再延期；
二、在改的过程中，出现反复改来改去的情况（不同的验收部门或者验收人员的验收标准不同，而且认为是技术应该解决的问题，很多项目负责人为了通过验收，也都接受这样的认为（凡是从自身找原因），最终的难题就到了开发的头上）。
想请教蓓蓓老师有没有遇到这种情况呢，以及是怎么解决的？谢谢~展开作者回复: 谢谢，哈哈。你说的情况真的是太典型了！需求变更一直都是程序员的痛，特别是在互联网公司，作为项目经理，我们有丰富的战斗经验。总体来说就是变堵为引，我们的目标并不是消灭变更，毕竟产品探索期在所难免。你的问题收到，后面我会在第9讲中，着重分享我们在实战中应对变更的系列方法。
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2019-11-09不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
目标要明确，范围要清晰，共识要达成，风险要控制。 4
2019-11-01先做相关方管理，再做范围管理，这个今天学到了 4
2019-11-01在软件开发的项目中，我们要如何判定程序员是100%完成了某个模块的开发工作呢？实际情况有可能是程序员说我已百分百开发完毕，项目经理进度更新为百分百。而一到测试环节，会发觉这个模块并没有开发完，还留有很多bug......
有什么更好的管理方法或工具来帮助我们减少这样的情况发生？作者回复: 谢谢你的案例！非常典型，我将会在第6讲详细讲解这个问题。
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2019-12-21特别佩服老美能把一门融合技术，管理，财务，沟通，风险…的干事的过程和能力整合在一起起名项目管理。遗憾的是作者没有介绍项目管理在国内的历史。
十大知识领域涵盖方方面面，作为入门pm从每个维度去思考定能避免思维的空穴。
作为一门'艺术'工种，项目管理在对人的关注度是非常高的，也就是干系人管理。干系人理论上不能被管理，能管理的是他们的期望，把期望管理好就成功了一半。作者回复: 对的，项目管理在国内的历史，本来还确实写了，后来篇幅有限删掉了很多，好在这部分介绍性的知识，网上直接搜就可以找到蛮多参考。
国内最早引入项目管理，大体是在1982年，鲁布格水电站，是第一个运用现代项目管理方法的大型项目，然后到了1991年，建设部开始全行业推广项目管理和项目经理负责制，90年代也是国际项目管理标准体系逐步成型的时期，更多材料你可以百度。 1 2
2019-11-04干系人 怎么理解 老师作者回复: 项目利益相关方，包括项目当事人以及其利益受项目影响的个人或组织。
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2019-10-31写的非常好，以前对项目管理有个很模糊的认识，究竟啥是项目管理，项目经理都在天天干嘛，好像除了我们干技术的其他都是闲人，今天对项目管理有了全局的认识，棒棒的作者回复: 谢谢！项目管理，就是把各个角色都认为是非自身专业的事，做到真正的专业！始终站在全局视角，协同整合的思维。
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2019-10-31进度、成本、质量、范围是 4 个核心领域，实际可以用更简单的 多快好省 的目标来衡量，注意并不能都实现，项目管理就是一个不断调整和妥协的过程，只存在当前状况下的更优解。我觉得风险管理和决策是难点，很希望知道你们有没有更先进的经验。 2 2- 2019-11-01以我个人认识，开发经验丰富的程序员出身做项目管理，进度管理和质量管理问题不大，范围管理看情况，需求的深入程度和范围是否容易蔓延，很大程度上取决于团队对业务领域的认识深度，成本管理和风险管理因人而异，相关方管理和沟通管理可能会比较差，采购管理取决于项目性质，至于整合管理，可能项目中的每个决定都是整合管理😆
作者回复: 是的，你提到的干系人管理和沟通管理，在软技能篇会重点讲，进度，质量，范围，风险这些程序员常用到的，在硬技能篇都会有单独的介绍
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2019-11-01整合管理！ 1
2019-10-31作业先放一下
最想了解的目前看起来是干系人管理和沟通管理，因为感觉这两个方面最直接的会涉及到人，其它领域虽然最终往往也要落实到人，但是相对还是间接的
对于干系人的管理，主要是众口难调的感觉，这时候是不是项目的发起人的方向和目标是否是首要的，而如果因为引入个必须的资源而引入的其他干系人在目标上和发起人有冲突（各有自己的小算盘？）这时候，比较不好办，万一这俩人还不对付，我只剩打圆场了
沟通管理如果关系到老师举得例子方面来考虑，主要制定一些规则，应该注意控制大家沟通时文明用语估计就好了哈
最后实在是不得不说，老师的声音真的太好听了展开作者回复: 谢谢！文明用语……你说的没错，现实中去看，干系人期望管理和沟通管理，确实是影响很多项目成败的关键因素，利益冲突是再正常不过的，作为项目经理，能否找到并成为两方之上那个共同的“结构洞”，这部分会极为考验项目经理的软实力，是需要持续修炼和积累的部分。
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2019-10-31项目实施过程中，很多风险都是不可控但又很可能一粒老鼠屎坏了满锅汤的，具体应该怎么对风险进行管理呢？难道要每个风险都制定 plan B 吗？作者回复: 不需要，分级应对，影响项目生死存亡的关键风险，才需要步步为营的去看待。对于关键风险，首先需要引发共同的关注和重视，接着发挥团队的力量去想各种提前应对。
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2019-10-31成本管理，感觉公司做的产品效果低，成本高，请问应该怎么办呢？ 2 1
2019-10-31沟通管理有没有好的方法，例如项目规划阶段，由于资源有限，人员同时执行多项任务，但是每项任务都有明确的结束时间节点，如何进行有效沟通，保障进度。谢谢。 1 1
2020-02-09觉得比较重要的有两点：
1、风险管理，例如，做项目的时候，部分功能需要依赖第三方提供的功能，而第三方什么时候提供或者可能提供不了等，都要放到最前面去分析，到了后面可能就变成【不可控了】；
2、项目质量好，时间短、范围还做的多，基本不太可能，经常性的只能做到其中两点，这个根据实际情况，得跟老板同步好。
2020-01-01
“好的项目经理不问出身”，这样的话，不知道是否也不忌讳年龄。
甘特图和关键路径法，开启了项目管理的历史，但是即使是在今天，也能看到很多失控的项目，这其中不知道项目管理要背多少黑锅。
项目是一个临时性的活动，这其中的“临时性”很关键，不知道项目经理是否也是一个“临时性”的职位。当然，也有一个项目做好几年的。
看了十大知识领域、五大管理过程组，就知道想要考 PMP 的话，肯定需要下功夫去记忆。
十大知识领域的那张图很能说明问题，如果对于自己手里的项目，能够从这十个角度去拆分、思考，那么其实还是挺清晰的。
手头没有具体的项目，但是在我们这里，一般干系人分为领导和用户，领导有拍板的绝对权利，一言九鼎，但是往往并不是真正的用户；用户是真正使用产品的人。
项目的范围其实很难真正界定，因为领导往往会有很多奇思妙想；
进度在以前似乎并不严格，但是随着信息系统的正式化，进度管理有变得越来越僵化的趋势，通俗的说，叫做“后墙不倒”。最可怕的是，领导会在截止日期之前，“我有一个想法”；
不计成本，当然是不计你的金钱、时间成本，而不是领导的成本。演示精彩，领导满意，是最高标准；
只要不宕机，就算你符合质量标准，因为其实并没有严格的量化测试。最近已经逐步开始引入 LoadRunner 进行压测；
在这十大领域里面，我其实比较感兴趣的是 进度、成本、质量、范围 这四个核心领域，对于干系人和风险领域也愿意了解，但是对于这两个部分，只能“尽人事”而已。展开
2019-12-10醍醐灌顶
2019-12-03老师，项目里程碑应该按照什么维度进行拆解？或者说标准和要素是什么，怎样才算输出了一个正确的里程碑
2019-12-02谢谢老师，我是一名程序员，现在遇到需求总是最紧急的，然后我脑子里会有两三种解决方案，最快的肯定是最水的，最好的解决办法又改动比较大比较耗费时间，所以我每次接到需求都好难受，自己要跟自己斗争。我好想做起来项目管理，确实总不知道如何下手。项目又比较多。但是风格要求都是尽快
2019-11-30技术转管理：
1. 一般容易卡在干系人管理和沟通管理上。
2. 对于目标管理，范围管理，质量管理，一般容易控制。
3. 风险管理因人而异，有些新手项目经理会被需求方带歪，变得比较激进。