从15年毕业后，前两年主要做移动开发，后两年做开发和项目管理工作，公司基本采用瀑布开发模式。针对本节课中的三个误区的自检如下：

公司项目开发按照课题组为单位进行，一个课题组包括Android开发、IOS开发、web端开发以及后台开发。基本上每个人独立负责一个端的开发工作，所以不存在事必躬亲、替别人做事情的情况。在集成开发的时候，就会涉及到三个或更多课题组协同开发，这时就有一个部门总监来协调（我目前即将升任总监）。

根据目前公司的工作场景，我觉得“在影响他人做事情”方面，做的很不好。
首先，课题组长兼任开发、产品以及日常管理工作。
其次，课题组长负责完成需求设计，以及划分好各个工作阶段的时间段（时间段只是为了立项参考），下发到各个端开发负责人开始开发，基本没有启动会，项目背景介绍及愿景分析；即使大领导要求，下面也是流于形式，开发也觉得浪费时间。
最后，开发分别按照自己的理解，独立完成开发。导致在项目验收阶段存在很多的问题，延期严重。

这时课题组为了能早日通过验收，无限制地修改需求，项目组负责人，也只能追在各个开发屁股后面要求修改。最终项目能不通过验收，是在没有闪退的情况下验收人员心情是主要原因之一。

基于以上项目管理背景和我的理解：
1、如果要问在项目中，时间、成本、质量及范围哪个更重要，我只能说质量吧。因为时间可以延期，而且除了近一年多，我带的两个项目在规定期限内完成之外，我接触到的项目基本没有不延期的；成本主要是人力成本和时间成本；而范围可以根据验收部门的提议，无限制修改，所以我觉得也不重要。

2、痛点还不少，项目组需求不明确、愿景不清晰、目标及任务很模糊，有几次我建议把这些工作做仔细，我的直属领导觉得没有必要，而且下面的小伙伴也觉得浪费时间。

3、团队如果能解决痛点问题，肯定是非常迫切的。我亲自带的两个项目，都是严格按照需求研讨、设计研讨、技术选型分析、目标及愿景分析来做，并且团队一起完成目标分解和计划制定，效果很好。而且创造了首个一次性通过验收的记录。

4、我本人的定位走管理路线了，而且公司对管理也不太看重，总觉公司上层有很多想法很好，但是执行下去就变了。使用，目前是自己一边学习一边实践锻炼。

5、目前在我的两个直属课题组，在公司瀑布开发模式下，我引入了站会、周分析会，帮助项目组开发小伙伴梳理工作计划和事情的轻重缓急，在工具方面引入禅道。目前在公司整体环境下，推广很难，而且大领导多是口头支持，很多公司老员工也习惯了他们原有的开发方式。

目前通过书籍、网上的课程学习项目管理，并逐步项目组锻炼。
以上就是简单自检。