我们公司是缺少增长团队这样的组织形式的，面临的增长问题也异常严峻，用户的留存率在持续下降。一直以来我们的增长策略比较粗暴，因为背靠大平台，手段几乎就是灌流量与降价策略。运营的手段乏善可陈，每天都能有大批流量进入，但却很难留住客户。

目前我们的转变是将由运营驱动的增长改成由商品驱动的增长，依靠合理的品类规划，商品展示吸引用户。而我认为单靠此举可能还远远不够，公司目前的增长还存在两大问题。

一个是部门之间的配合密切程度不高，比如虽有数据分析岗但是他们和运营之间的动作经常是脱节。

另一个就是平台属性，我们依靠的大平台总体来说属于中频消费，而我们所做的业务却是高频次消费，在用户的使用习惯上便有所差别，而且限于该平台我们的运营手段也极为有限。所以是否应该重启自己的官网、APP也是一个值得探讨的话题。

最后我认为增长团队的组织形式本质上是一种细胞工作法，让不同职责的人形成一个完整的有机体并对外进行赋能。在当今天多变的竞争格局中，这种组织形式更加灵活，能快速进行迭代。

这次的增长主题从专栏中学到了不少，我们总是后知后觉。

我们公司对增长口头上很在乎，却很少有人落实下去。

各种业务层出不穷，说起来是为了抓用户，从高频动作出发，App、微网站、小程序相继开发，可是从来没有重心。

一阵忙完，发现运营动作不够，又开始新一轮的苦思冥想。这段时间订场频次不够了，开始自营场地的营销活动，下一阶段比赛是黄金期，我们继续开始各种赛事合作和组织，总是有很多花样，可是给用户的认知带来了很大影响。

我很难想象，缺乏战略和产品规划，能够在每一阶段有所增长。

其次，就我个人而言，我不是很关心增长，有时候会有盲目自信，这款产品会有人使用，而且能够理解价值。产品代表了长期价值，这是核心诉求，而运营或是增长只是在长期价值上的短期相辅相成，最终为了实现商业价值。我会关心用户行为数据，做得不够的便是与用户的近距离交流，仅靠观察是无法打造好产品的。