2019-10-07对于中台的设计，绝大多数场景是基于现有的架构进行重构或者改造，基本上没有针对新项目直接设计中台模式，也就是说中台是软件架构发展过程中的一个迭代产品，所以满足迭代的要求也是在设计阶段必不可少的，例如要解决当前架构中的那些问题，如何兼容当前的接口，兼容当前的业务流，改造之后的中台要提供那些能力，具备那些模式，对成本、人力、技术的要求是什么，这些都需要回答清楚，并作为度量指标，确实挺难得，搞不好就是一地鸡毛。
不知道理解是否深入，欢迎探讨。 6
2019-10-11发现很多公司跟风，为了微服务而微服务，为了中台而中台。中台的劣势是什么？作者回复: 业余草，你好~
好问题哈，中台的劣势比较难回答，我认为如果说中台就是平台型企业架构的话，那简单说我决定劣势有三点：
1. 原来的一层架构，变为两层架构（中台层和前台层），所以多了一层之后会带来中台与前台两层之间的摩擦，无论是从组织还是从业务上的。
2. 有了中台，其实会对于前台的业务会有更多的限制，毕竟不能自己爱怎么做怎么做了，需要遵循中台的一些规范或是业务模式限制，所以也会在前台业务的灵活性上受到一些局限（好处是可以借力中台赋能）。
3. 中台还有一个劣势就是太难推进，太难建设了，我觉得一件事情太难，本身就是最大的劣势，只有容易且收益大的事情，才更容易被实施。
所以说中台的建设是有成本和副作用的，还是要先想清楚了，自己到底需要不需要，必要不必要，再开始，但一旦开始也要有些决心和耐心，阳光总在风雨后，没有事情能随随便便成功哈~ 1 2
2019-12-17遇事不绝看愿景？作者回复: 张玉鹏，你好~ 是遇事不决看愿景哈，意思就是当遇到问题不知道该如何抉择的时候，就想想中台最初的愿景，也就是建设的初心，往往能够豁然开朗~
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2019-10-09突然明白为啥敏捷开发会啥会这么适用于互联网行业了，关键点就在于User Story。这就从一开始就以用户为中心。 1
2019-10-01我们前段时间的一个项目就是个反例，在前期，由于一个业务线已经开始开发，而我们刚进入设计评审阶段，被大领导建议讨论是否能够合并到一起，做公共的部分后。没有进行充分讨论，被新来的对公司还没有很熟悉的技术总监拍板，“都可以兼容~”。做到现在项目人心低迷，一期上线BUG众多，项目内部到处都是类似IF ELSE的租户兼容逻辑。拖的所有的研发，测试，运维在后边还债。进而引发了部门间，产品和研发以及运维之间的不信任。更进一步的加重了现在整个项目的病情。技术总监已经开始隐身，准备他下一步的计划了，搞中台[捂脸]，我好虚~~作者回复: Farewell，你好～
又见面了哈，感谢你分享自己的实例，这样的例子见的太多了……
中台不是简单的把“看起来差不多”的东西放到一起就可以了的，这其实特别危险，不然没法做到我们说的增加响应力，反而搞不好就会拖慢响应力，中台变成了另一个大泥球和瓶颈点。
所以中台要做严谨的分析与设计，到底找到那些“看起来差不多”的业务功能背后到底有哪些是相同的那些是不用的，然后通过合理的抽象和设计进行分离，总结篇的滴滴和阿里交易平台都是好例子。
而如果只是在中台里不停加IFELSE，那其实还不如把逻辑都放回前台的好，响应力可能还更强一些。
所以我一开始就说了，我们经常把中台想简单了，轻敌了：）
不过这也算是中台建设过程中大家都会经历的阶段，从现在开始重新做设计和治理改造，应该也还掰的回来。
期待你的更多留言分享～ 1
2020-02-05功力有限，我的感觉老师讲的主要是管理者视角，不是具体实施者视角，至少不是技术实施者视角。因为思考的问题是企业级的，思考的方式是愿景战略自上而下的，决定的事情主要是选择做什么不做什么，是大块的事情是在选择题而不是具体如何实现。有点像项目管理，不过又没有项目管理细致，学了之后想立杆见影的有升职加薪的想法是不现实的，不过如果有机会搞中台也许是有用。
2020-01-06越看越觉得是好东西……看中台，我怎么老是莫名的想到 产业互联网……
2020-01-06王健老师，您好：
在【细粒度业务梳理】这个章节中提到：“基于已有流程的梳理有时候会有一些限制，简单讲就是可能会基于过去遗留的业务债推导出伪中台需求。”
实际组织中，一般的新平台建设思路，都会尽量不触碰改动原有的系统，因为业主的要求（不希望触碰或者变动原有的运营模式或者利益分配）。这一点，特别是在政府、金融等保守机构和行业中非常明显，甚至是政治正确。面对这种情况，您有没有什么好的建议，或者实践的一些故事、经验？展开
2019-11-25老师你好。几个问题请教下。确定业务范围那块内容，梳理业务线的时候，没看懂如何梳理聚焦出业务的。讲得有点简单。
问题一：什么是端到端的业务价值链？如何理解？是横向的业务链？怎样的业务链才算横向的业务链？如何分析端到端的业务链得出结果不需要纳入中台业务范围？
问题二：与横向相对的就是纵向业务链，聚焦是不是指横、纵向相交的这些业务链？相交的话横向才需要梳理？然后纵向是按愿景来？
感谢，盼复。因为正好我们有在梳理中台业务需求，这块内容很有价值，望老师详细展开讲讲。展开作者回复: FF，你好~
这块用文字比较难说清楚哈，我刚在DDD-China2019上分享了一个Topic，叫做《中台规划的7种武器》，在DDD-China官网或是其公众号上应该能搜到相关的keynote下载。（我的知识星球：白话企业数字化中台 中也同步上传了PPT）。
在PPT里对于中台的切入点选择，业务现状梳理，以及业务设计都有展开描述，感兴趣的话可以搜索下载看一下，应该对你有所帮助，也算是对于这个专栏的后续研究和展现~
2019-11-06中台里面功能 针对不同应用差异化的如何处理，定制化、配置化？
如果定制，是否又脱离了复用定义；这一块老师能否举个例子
2019-10-28能不能结合具体的案例，在具体的一点，感觉整个听下来，多半是你的感受，听的云里雾里。作者回复: 产品不是经理，你好~
首先感谢关注和支持哈，没有让你听的特别清楚，确实是我的问题。由于大部分内容是基于我的学习、研究和项目实际经验而来，虽然我尽力说的通用且白话，但是确实难免比较抽象。
案例的部分，我还在整理，因为目前实际的案例都是客户的资料，就算是脱敏也会有问题，所以我正在尝试虚构出一个完整的案例来，比极客地产更全面，或是直接在极客地产的背景下，做一些包装，把之前碰到的实际问题和解决方法都揉进来。
这块还需要一些时间，如果我有一些案例的更新，一定及时补充到专栏里，并且通知大家。
多谢反馈，再次感谢支持和理解，有问题可以继续留言交流~
2019-10-22中台能否真正解决企业内部存在的烟囱问题。中台建设，根据企业愿景对业务进行梳理，分析，抽象，但都会有一个边界，不可能涵盖所有已有的业务线和未来可能出现的业务。那中台也只是作为企业信息化系统中的一员，无法形成大而全的平台，烟囱还是会存在，请老师指点
2019-10-17我们梳理业务重叠及可复用性，是不是最后我们中台的能力就是提供这部分可复用的业务接口，包括数据、功能或者流程？而没有重叠，不可复用的部分就不在中台考虑范围之内？作者回复: Geek_986f8b，你好~
这个问题可以归集到什么东西放中台，什么放前台。这个问题我应该已经回答了好几个了，看来大家都比较关注。
我的观点简单来讲，就是还得先看中台建设的愿景，愿景就决定了中台作为一个产品，做什么，不做什么。
再基于愿景决定是把“重要的”还是“重复的”还是其他“XX的”功能、数据、流程放到中台里。
目前大多数想通过中台解决的都是笼统的“去烟囱”，所以大家一般都会像你说的去找共性的，重复的放到中台。但我认为不一定，现在不重复的也不代表以后不重复，而且重复多少算重复，这些都不太好界定。
所以如果说中台复用的是企业的能力，那复用到底是不是因为简单的“重复”，还得看中台建设的最终目标到底是什么。
当然你说的也没问题，目前大多数人理解也都是这样的，我只是想在深入一下，因为面上的道理大家都懂，但是一到具体实施就会很难拿捏尺度。
希望回复对你有所启发~
2019-09-30如果被复用的组件没设计到足够灵活,修改的成本应该相当可怕吧.作者回复: 李军军，你好~
是的，大家更多的时候把问题想简单了，感觉看上去差不多，直接提出来大家复用，你看响应力就提升了。
但是我们要想，为什么当时要分出来，可能就是因为“我们不一样”……所以如果把不一样的东西揉在一起，虽然从架构上是统一了，但是反而会相互影响和限制，拖慢双方的响应力。
所以中台的难点就在于抽象和设计，通过好的分层抽象与设计，尽量好的将共性和个性需求分离开，这也是最见功夫的地方。
同样，再推荐一下总结篇中的《滴滴出行构建业务中台应对软件复杂度的具体对策与实践》和《跳开 DDD 和中台概念看阿里巴巴交易平台的问题及解决思路》，看看人家是如果来抽象和设计复用组件的，如何实现共性与个性的分离。
希望回复对你有帮助，如果有问题或是反馈，可以继续探讨~
2019-09-27企业架构层的业务梳理往往和客户的业务强相关，作为第三方中台建设方或者非业务的技术部门怎么能够理解业务，并且云业务架构的梳理呢？是否需要各个业务部门进来梳理？我感觉这块是难点？要么把业务部门的骨干拉去进来强考核，要么业务部门招聘调动到架构部门！作者回复: 李伟，你好~
你说的点非常准，所有的前提都是对于业务有一个清晰、正确、全面的了解。
但是作为第三方或是技术部门，想要了解业务必须要想办法协调业务部门的业务专家一起参与。无论是你说的直接把业务部门的骨干拉过来，还是通过内部人员调动。
回到我们实际的情况，我们作为一个咨询师，一个你提到的第三方中台建设方（虽然我们做咨询，并不把自己当第三方看，进到了客户现场，我们就是客户团队的一员），在中台建设的过程中，一定会要求客户业务方“重度”参与（有的时候，客户的业务骨干会和我们一起封闭风暴2到3周的时间），如果客户方的业务不能协调参与，也能一定程度反映出大家对于中台的理解还有偏差，或是决心不足，我们也不会贸然开始我们的工作（因为脱离业务的业务中台建设时候没有意义的）。
对于中台来讲，业务是关键。不能撬动业务，深刻理解业务，与业务共情，那中台的建设过程会异常的崎岖，中台的建设效果也会打折扣。
希望我的回复能帮你理清思路，也感谢留言评论，有问题我们再继续探讨~