李老师这两期讲重构方面的内功心法，非常经常和有收获。
讲一下自己遇到的几个案例：
1. 有一个健康的外部环境很重要，之前一家公司销售跟客户过度承诺，同时展开软件项目的客户又多，所有的研发资源都消耗在这些项目上，应付时间点和需求变更都很吃力，完全没有精力做重构，造成恶性循环，代码质量越来越差，随着人员流动产品里面谁都不知道干嘛的代码越来越多；
2. 有一个懂技术的老大很幸运，之前另一家公司，产品做到一定规模需要安排时间做重构，跟老板和销售负责人沟通如果不做重构，后面新功能开发和架构改造容易产生问题，得到的答复是你们研发团队的工作就是做好开发工作，优化的这些事情要在周期内完成，完不成就加班做，让大家积极性受打击；
3. 跟非技术部门沟通有时可能简单粗暴一些效果反而比较好。跟非技术部门沟通有时不容易，比如工程、销售团队。你问预期的访问量多少，答曰系统能支持的越高越好，你问希望交付的时间，答曰越快越好。后来索性做个表格，关键功能和性能参数后面直接关联对应的时间，你自己选，自动加出来一个包含一定缓冲的人日，低于这个时间实现不了，这样还能更简单的在这些方面达成一致。

课后思考及问题

架构师不是技术岗位吗，为何还要做这些事情，沟通和推动的事情让项目经理做就可以了！你怎么看这个观点？
我所见的事实和华仔讲的恰恰相反，这可能和小组结构和角色定位相关。我们架构师，主要工作据我了解如下：
第一代码评审，除页面外基本都让他看看写的是否OK
第二疑难问题解决，各种奇怪问题可以找他一起看
第三技术选型支持，提供方案供领导选择
第四大促或者平时基础架构部推动的事情，他分配到各组执行
第五人员面试，一面是高工，他主要负责二面
第六对外撕技术方案提供，比如：部门间合作有些事让我们做，他需要判断具体方案是否可行
第七技术探索，如果要用新技术他会先实验实验，调研一下，宣讲一下，然后交给具体人员实施

我的观点是视情况而定，技术相关的事情架构可以推动沟通，不过其他的事情比如：啥时候联调，啥时候上线，需要项目经理来推动沟通了。
合纵连横的合作技巧是通用的，不过具体是谁负责，是事环组过来决定的。

1：本文核心观点
老师你太逗啦！列举的场景能让我笑一个早上😊
1-1：合纵——我的理解是，统一战线，将朋友搞得多多的，敌人弄得少少的，越多人支持一件事越容易搞定。
沟通技巧——在沟通协调时，将技术语言转换为通俗语言，以事实说话，以数据说话，是沟通的关键！

1-2：连横——我的理解，其实和合纵本质一样，区别在于结盟的对象不同。
拉人技巧——换位思考、合作双赢、关注长期。