2019-08-07OKR分承诺型和成长型，如果实施不好、会不会又走上KPI的老路。作者回复: 只要理解了 OKR 的本质，就不会走向 KPI 的道路。
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2019-08-05绩效 - 目标 - 成长 / 贡献 - 岗位级别 - 薪资
OKR不要直接跟利益挂钩，但需要间接反馈到收益中
将个人工作列为承诺型OKR，将个人成长列入愿景型OKR
对于愿景型OKR，需要将低于“50%”可以实现的目标列入愿景型OKR作者回复: 👍
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2019-08-04「绩效 - 目标 - 成长 / 贡献 - 岗位级别 - 薪资」，这样的话，晋升和薪资还得引入其体系，OKR成为那个体系的一个对照标准。希望老师，以及其他朋友们介绍一下该怎么做。作者回复: 是的，这个体系值得和 HR 伙伴们好好设计一下。
1- 2019-07-31信心指数评估这里能不能细讲下，信心指数也会依赖业务模块开发任务多少，技术难度，感觉最不可控的是这个时间，具体怎么评估这个指数呢
作者回复: 如果在项目中评估开发成本（人力成本和时间成本），这里有另外的评估方法，它和 OKR 的「信心指数」没有直接的关系，后者用于评估 KR 有几成把握来完成。
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2019-07-31OKR分承诺型和愿景型，有助于讲组织和个人目标连接起来，挺好的。作者回复: 是的，两者都需要。
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2019-09-25老师，首先谢谢你的课程，真的是干货满满。看到这一章后我有一个疑问，制定了团队目标和KR后，如果个人也制定了自己的O和KR，那团队的KR谁来负责完成呢？例如课程中有个OKR的例子：
O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化
KR1：发布 1 份经团队认可的《工程师文化宣言》
KR2：完成 3 种不同形式的工程师活动并全部复盘
如果这是团队的OKR,我们个人制定OKR时，是不是有些团队成员的KR需要是包括目标的KR呢？希望您能对我的疑问给些建议，谢谢！展开作者回复: 团队的 O 和 KR 由团队主管制定，建议团队主管和团队成员类似，大家都有“个人 OKR”，团队主管的 O 需要与团队的 O 对齐，即起到支撑作用。比如针对本示例，团队主管的 OKR 可以是这样的：
O：推动工程师文化在团队中落地
KR1：带领工程师撰写并发布《工程师文化宣言》
KR2：本季度组织 1 次“黑客马拉松”活动
KR3：每月组织 1 次“编程道场”活动
以上 OKR 是团队主管的“个人 OKR”，不是分解团队的 KR，而是对齐团队的 O，团队的 KR 需要通过大家所制定的“个人 OKR”一起去完成，当个人 OKR 完成后，团队 OKR 也就完成了。