- 2019-07-19目前我们团队也在使用OKR，也是按照老师的方法，每周同步，每月交流，每季度复盘，并制定下一制度的OKR，但在复盘的过程中，发现有些人真的是认真思考对每个KR都进行了总结，有些人就是为了完成任务，写的内容都很敷衍，在复盘会的时候，有些人很积极有些人很沉默，我当前采取的措施就是1.不停的给大家灌输OKR的理念，方法，实际应用以及好处；2.让表现好的人在复盘会的时候讲讲他们在落地OKR的心得体会及对工作或者生活上的好处，但还是解决不了全员对OKR的认识及自驱去遵守的问题，希望老师在后面能分享如何做好季度复盘的一些经验
作者回复: 咱们即将进入 OKR 的评分和复盘环节，期待进一步交流🤝
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2019-07-19以前也一直在用OKR，不过学习了这么多之后发现以前用的一直不太对，之前只有KR和分解的任务，并没有一个明确的O。现在发现这个O是灵魂，O才能更好的激发团队。Q3过去半个月了，决定重新审视下OKR，先在全团队宣导和普及下OKR，然后把团队的Q2的整体情况及Q3的OKR和大家同步，做到上下同欲并且激发人心。再结合之前定好的KR及任务分解，把每个人的O定义好，并且和团队的O对齐，之后每个小组的周会review自己的OKR进度，每个月的月会review和更新KR，季度末全团队复盘及Q4OKR制定，行程一个闭环。作者回复: 祝你们在 OKR 前行之路上，收获满满。同时也期待你更多的分享，谢谢！
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2019-07-19目前遇到的问题是，公司在推行OKR，但基本上是把OKR当成KPI来使用，而我希望团队内部把OKR当成真正的鼓励大家挑战难度和鼓励激励沟通的工具。
首先领导者自己得以身作则，挑战对公司更有意义的目标，而不是退缩。其次，团队内部采用OKR和KPI结合，标注哪些是挑战，鼓励大家达成，以大家在过程中呈现的思考深度、努力程度、协作态度、实际推动等为考量，而不是简单以完成度为考量，以及哪些（KPI）是必须达成的考核。作者回复: 是的，非常认同你的观点。此外，我认为每位领导者（或想成为领导者的人）都应该好好学习 OKR，深入理解它的精髓，从 OKR 的工具层面上升到思维层面。
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2019-07-19目前我在团队内部推行OKR，遇到了老师在文中提到的问题。OKR制定后，大部分人很难执行，一方面是工作忙，另一方面是个人执行力的问题。我换了一种做法，每个人重新制定自己的OKR完成日期，并在周会上公布给其他人，原来的每周同步一次改为每周同步两次，现在略有起色。老师在文中提到每天更新，我觉得如果OKR和工作是强关联，每天更新是必要的，有利于OKR的执行和达成。作者回复: 是的，每周开周会的时候可以同步一下自己 OKR 的进度，自己上周完成了哪些任务？推动了哪些 KR？以及对应 O 完成度有何进展？
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2019-07-22团队管理周期比较长，可以跟项目管理做一下对比。
项目管理也需要明确的项目需求（o），针对需求确认关键的时间节点（kr），最后由执行者进行任务的执行；
在执行过程中，如果有异常情况发生（kr发生变化），那么就需要对关键的时间节点进行调整（为了实现o），并将调整后的结果进行信息同步（调整后的kr），保证大家知道的信息是一致的。周期可以为一周、一月等。作者回复: 是的，周期可以根据我们实际工作节奏来灵活选择，但最好需要将周期固定下来。
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2019-07-21谢谢老师分享，okr最怕制定后就悄无声息了，等到季度末才重新捡起来，不过这个时候捡起来已经太晚了。
所以okr对领导的要求更像是一个教练，不停的提醒大家目标在哪里，做的方式有没有问题。作者回复: 是的，顺利落地 OKR，需要教练型领导者。
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2019-07-20请问OKR怎样评分？由谁来打分？分数低了怎样处理？作者回复: 关于评分问题，请参见 10 篇，期待进一步交流🤝
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2019-07-191. 只要过时的观念和既得的利益缠住了相当多的人群，任何激进和彻底的改革在实际中都寸步难行.没具体执行过okr，但老师上面谈到的推行方案，我的第一感观是频率太高，起步太重。我认为okr能不能真正推动，重点在员工个体对okr的认知认可，而绝非形式上的强制执行。之所以要先强制，是因为员工刚开始不懂okr，不知道他的好，所以要先强制员工去了解他。所以高频调整和强制执行的目的都是为了让员工知道okr的好。那么，可不可以讲清楚好在哪，有几点？从而降低员工主动认知的周期和成本。事实上，说这些其实是我保守的担心在一无所有或者了解不多的情况下，强推okr导致反弹和形式化okr的结果，最终让okr推行夭折。（在个人利益面前，大多数人都是不理性的。而如果是我去推okr，我能接受提出一千个问题，但难以应付100个保守派的针对）。
2.变更是有成本的，但上述老师的观点偏向于拥抱变更。我认为允许变更是必要的，因为方向如果错了，再多的努力也白搭，所以变更等于止损，是必须的。但是变更又是有较大开销的，所以最好的情况其实是不变更。那么我认为的执行态度应该是，在追求起子不悔的前提下，允许悬崖勒马的变更操作。所以，定okr时一定要深思熟虑，在脑子里，在会议上再三推演斟酌，让尽量多的变更仅在脑子里出现。约定与履约是建立信任的根本机制，过多变更会失信于人，哪怕理由再确凿，我认为这也是个人当前能力不足的问题。展开作者回复: 非常认同以上观点。很多人说，OKR 要自顶向下强推，我对此表示怀疑，如果全员都能理解 OKR 并知道它的玩法，强推才会有效果，但事实却并非如此，尤其是大型团队下推广一些制度，制度本身可能是好的，但每个人的理解却不完全一致，所以在推广过程中就会出现种种阻碍。
此外，关于 OKR 内容变更方面，我想补充说明的是，KR 可以根据实际情况来变，但 O 最好不要变，除非确实需要变。 1
2019-11-18目前我们团队也正在尝试转OKR，按老师的建议OKR最合理的周期是3个，：我觉得这个前提应该是知道未来三个月的大致计划，即使知道，但我们公司在实际执行过程中会不断插入临时紧急需求，影响原来计划，这样该怎么办？作者回复: OKR 管理的是“重要非紧急”的事儿，而不是“重要且紧急”的事儿。如果中途插入进来的事儿需要耗费过高的成本，建议分析一下假如做成这件事儿，对公司有何价值，这个价值是否能有助于完成公司所制动的目标。
2019-10-23公司依然施行kpi的方式，没有时间过okr，不知如何下手，老师能否给一份您实际的okr文档，howardliu1988@163.com作者回复: OKR 与 KPI 并无冲突，它们可以有效结合，在本专栏中可找到具体内容。
2019-09-08老师讲的很详细，学习！问个问题，其实任何一个优秀的管理制度，都是将个人优秀的习惯放大到团队，使团队每个成员养成很好的习惯，这需要很长的一个过程！但是面对互联网公司流动频繁的现状，如何让团队一直保持，如何让付出大于汇报呢？作者回复: 要想让付出大于回报，就必须在付出之前，清晰地知道回报到底是什么？包括对组织、团队、个人的回报，而且目标必须非常清晰，OKR 正是帮助我们实现目标的工具，让付出大于回报的方法。