2019-07-12有一个有点越看越糊涂，请教一下老师，如果在一个组织的各个层级中，如果下级组织和个人的O与上级组织的O对齐，那下级组织的KR需要与上级组织的KR对齐吗？如果KR不需要对齐，那怎么让下级组织去行动来完成上级组织所定义的KR呢，是需要把上级组织的KR变成下级组织的KPI吗？比如在03如何在企业落地OKR文章中例子，公司有一个KR是注册数超过8万，而研发部的KR一个是人效一个是注册数，那对于公司的8万注册数KR不是没人来完成了吗？作者回复: 组织目标（公司 OKR）中的 KR 是为了支撑组织目标中的 O，同理，团队目标（部门 OKR）中的 KR 也是为了支撑团队目标中的 O，此外，团队目标中的 O 要能对齐（支撑）组织目标中的 O，而不是对齐组织目标中的 KR，这一点对于正确使用 OKR 而言至关重要，否则很容易将 OKR 变成 KPI，也就是说，将“目标对齐”变成“指标分解”。
在这个例子中，组织目标中的 KR（注册数超过 8 万）是衡量组织目标 O（搭建增长模型，提升用户体验与服务质量）的一个关键性成果之一，如果得到了该成果，就证明推动了这个目标的达成。换句话说，OKR 的核心一定在于 O，它的 KR 只是对 O 起到了支撑性作用。这里的“注册数超过 8 万”是我们将“增长”这项工作做好后必然产生的结果，然而“增长”这个目标却是多方面需要考虑的，包括市场、销售、运营、产品、技术等。因此，各部门的 OKR 对齐“增长”这个目标即可，至于“注册数”到底由谁来负责？可能市场部门会更加有方法，他们的目标侧重点也会向这个目标倾斜。 4
2019-08-02但是大多数公司的加班就是无意义的加班，能来学习的都是有想法的，但是应该来听的人有多少来听呢作者回复: 乐观地说，一家公司的成功取决于大家的共同努力；但悲观地说，其实还是取决于少数人的努力。努力不一定能成功，但不努力一定不能成功，对于学习同样如此。
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2019-07-12谢谢老师解惑，之前在做okr时，会按照kpi思路来拆分kr。
kpi强调拆分，类似修路，一人完成一段。
okr强调对齐，类似提升个人形象，我要多看书提升，你说要注重衣着，方式不同，目标相同。作者回复: 例子补充得非常好！我想补充的是，多看书并非计算看书的数量，这不是 KR（这里有坑），而是通过看书学到的知识和智慧。
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2019-07-31黄老师你好，部门负责人OKR和部门OKR这里不是特别理解怎么去对齐呢？部门负责人是要对整个部门的OKR负责的，那么我理解负责人的OKR和部门的应该是一致然后下级向上对齐的。所以在刚开始的阶段负责人要有自己的OKR，这个要怎么根据部门OKR去对齐制定呢？作者回复: 可将部门负责人看成是部门的一名员工，他首先制定出「部门 OKR」，然后再去制定自己的「员工 OKR」。
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2019-07-14通过第一部分的反思，对okr的理解加深了不少。不过就目前来看，还是仅停留在理论（毕竟才第一部分）。收获就不多说了，问题提几个。
1.部门的kr怎么办？由部门部长来对其负责吗（具体到人）？部长又不直接生产，怎么去保证kr的达标？将部门kr拆分到成员的个人okr的kr中？如果这样做，和kpi有什么区别？
2.员工内驱力如何增长？okr不好挂靠奖金，不然又和kpi很像了。那么员工A本季度达到了个人okr的指标，却和没达到的bcd员工拿着公平平等的薪资。从经济学角度看，这种公平是不利于员工内驱力增长的，这么看是不是矛盾了？
3.个人okr达标价值如何衡量。人是千差万别的，在不同领域个人的发展成本是不一样的。比如A的kr是今天中午吃2碗饭，B的kr是今天中午吃3碗饭。但A平时只吃1碗饭，B平时就吃3碗饭。那么B吃的饭多，但它的kr需要跳一跳吗？那么问题来了，如果以最低标准1碗饭去衡量，在该领域擅长的员工得不到挑战成长受限，如果以最高标准3碗去衡量，该领域不擅长的员工根本完成不了，进而挫败，也难以得到成长。（不提主观，个人内驱去定适合自己的rz标准。我认为客观的一个标准还是要有的，那么人就会受这个标准影响，如果一般只能吃1碗，那么虽然我平时吃3碗，但我就会觉得3碗已经是很高的标准，再高就会吃不消，从而保守的选择3碗）展开作者回复: 很好的问题！以下是我的回复，希望能帮到你。
1. 部门的 KR 由部门负责人制定，当然也由部门负责人来负责，他制定的 KR 由部门成员来一同完成，当然也包括他自己，个人 OKR 的 O 需要与团队 OKR 的 O 保持对齐，具体在 KR 上可做到合理拆分。
2. 员工内驱力提升在于两个方面，一方面是领导在其中所起到的表率作用，对员工产生影响力；另一方面对于内驱力不强的员工，领导可有技巧地为其制造危机感，倒逼员工产生内驱力。
3. 可通过团队 OKR 的“贡献度”来衡量个人 OKR 的价值，比如，当完成个人 OKR 后，对团队 OKR 中某一项 KR 产生了推动效果，进度条从多少到多少，这是可以衡量的，从而产生出贡献度。关于这方面实操方法，我后续再具体分享。 1 2
2019-07-12跟着黄老师学习一段时间了，我想以后肉也一定不会少。希望最后可以学明白OKR这个工具，让我能在团队里杀出一条路来。干了这杯酒，继续赶路……作者回复: 你吃肉，我喝汤😋
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2019-07-18OKR强调O，我在想自己的O怎么与公司的O对齐，居然发觉多公司的O不清楚，这种情况应不应该找老板沟通呢？作者回复: 无法理解公司的 O，此时可先向领导请教，优先对齐部门的 O，如果有必要再去对齐公司的 O。需要沟通才能充分理解，自己的 O 才能真正对得齐。
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2019-07-16层级关系中，okr中O向上对齐的理念深刻理解了。
工作中要时刻谨记：不要把过程当目的。作者回复: 对的，OKR 既关注结果，又关注过程。
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2019-07-13我们核心骨干员工在实验OKR的时候，一直让我们焦虑到睡不着觉的就是组织的KR没人负责，也不知道组织的KR怎样达成，只有个人KR稍微好操作一些，我们一直在思考是不是不要管什么KR了，只要使用一切办法实现O，KR自然达成，如果是这样，那我们制定O就够了，KR又有什么作用呢。目前我们几个骨干员工实验OKR一直让我们非常焦虑作者回复: 为团队骨干的成长焦虑到睡不着觉的领导才是真正的好领导，你的团队应该为此感到幸福，这段回复将是对他们最好的激励。
言归正传。组织目标中的 KR 到底要不要制定？制定了要不要让人去背？还是说只需要 O 就够了？
我的回答是：组织目标不但要有 O，还要有 KR，两者缺一不可。
其原因有三：
1. 需要让公司全员知晓，怎样做才能达到组织既定的目标，缺少 KR，犹如去往目的地的路上却不见任何路标。
2. 组织目标中明确体现 KR，也是为了让适合完成这个目标的团队的方向更有倾向性，比如：某个 KR 是“达到10万注册用户”，那么市场团队也就更有目标性了。
3. 当团队目标完成了，推动了组织目标中的 KR，此时的团队会更有成就感，甚至团队的贡献度都可以得到量化，从而带来极强的激励效果。
综上所述，组织目标需要 KR，不仅如此，团队目标也需要。
希望可以为你解惑，也期待更多的探讨。 2 1
2019-12-09看完，闭眼想了下，真可怕，我真的不知道部门的O，也不清楚团队的O，就连自己的O也未思考过，依然每日加班，忙碌！这也可能是很辛苦但却绩效平平的根因所在
2019-11-091. 如果是双线汇报，是否O要对齐两个部门的O？
2. 作为研发部门的一个team，O是应该对齐关联的产品部门的哦O，还是对齐上属的研发部门的O更合适？一个偏产品的迭代功能的更新，一个偏质量的提升
谢谢了！作者回复: 1. 是的，需要分别对齐。
2. 优先对齐上级部门的 O，再去对齐横向部门的 O。