柏林 置顶2019-07-04组织的KR是量化的数字，下级的O是否需要对应这些KR，对应的话比较像KPI分解，不对应的话又如何落地呢？我的困惑是：O的层级分解对齐可以搞定，但KR对不齐，一对齐就特别像KPI，只不过此时的O变成了KR的抽象总结。作者回复: 这个问题非常经典，我说一下个人观点：
1. 不建议将上级 KR 变成下级 O，这样会降低 OKR 系统的稳定性。比如，如果上级 KR 变化，就会导致下级 O 变化，从而导致下级 KR 变化。
2. OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做出支撑，下级需要支撑上级的 O，平级之间也要相互支撑，然而 KR 只是为了支撑自己的 O。 6
Kǎfκã²⁰²⁰ 置顶2019-07-03我们刚开始实施OKR就是从上到下，HR推动的。带来的问题就是不少人其实还没理解，有些部门活生生就把OKR变成了KPI的别名。我在自己部门实施时发现，初期定OKR时由于主要是我自己的意思，虽然会和所有人讨论，但实质上团队的参与感不强，并没有被点燃。发现后赶紧补课，让团队负责人自己依据大方向提自己的OKR。慢慢让大家理解，OKR不是为了考核，而是鼓励大家从用户、从公司根本利益出发订立有价值有挑战的目标。
其次，除了OKR，我还鼓励大家给出思考推演的路径，让团队自己思考清楚为啥定这些OKR，为什么这么排优先级。OKR不仅是落在书面的那么几条，而是整个思考过程。
另外，黄老师的做法很值得学习，即不是给团队先抛出一个OKR概念，而是激发大家从自身成长、给团队和公司贡献角度思考，引导大家找到了OKR这个工具。这是好教练很高明的做法。展开作者回复: 感谢你案例的分享！对大家很有借鉴意义。
此外，我认为，未来的管理者会逐渐向领导者转型，领导者将扮演“教练”角色，通过个人的影响力去改变身边的人的思维，因为只有思维改变了，才会让行动得到变化，这样才会提升团队执行力。因此，我认为，领导力是因，执行力是果，影响力是领导力的根。 3
wyj 置顶2019-07-05如果在还没有实施kpi的部分去实验okr，并严格按照okr要求来做，是不是不会出现与kpi混淆的情况？作者回复: OKR 工作法相当灵活，落地 OKR 需要了解它的先决条件，再结合自身环境作出判断。
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2019-07-031.如果制定了一个短期的KR，为了保证这个KR的完成，是不是必须又回到KPI呢（比如“全年销售总额达到一个亿”这个KR），类似这样的KR是不是就不是注重过程的了呢？
2.OKR的推广需要自顶向下，但是直接推行会有大家理解和执行的问题，那么引导大家作出合理的部门O，是不是决定OKR成败的关键环节？怎么确保这个环节的结果是完全准确的呢？作者回复: 1. 既然是 KR 就需要持续关注过程，比如，这里提到的“全年销售总额达到一个亿”，那么就不妨将销售总额其拆分到每月或每周中，比如，每月销售目标是多少？这个数字是可以跟踪的，如果没有达到月销售额，是什么原因？可以及时复盘。
2. 没错，制定合理的 O 是执行 OKR 的关键，因为 O 如果制定错了，KR 也失去了应有的价值。因此，在制定 O 时，公司需要对齐战略，部门需要对齐公司，员工需要对齐部门，中间必须有大量且必要的沟通，所以，OKR 不仅是目标管理工具，它也是一套有效的沟通框架。 3
2019-07-03看本节课里的目标例子，好像把KR拿出来就变成KPI了作者回复: 如果脱离上下文，单独拿出来看 KR，它确实和 KPI 没啥区别，但从思想和实操角度来看，完全不一样。KR 是基于 O 来制定的，而且是自己主动制定的，带有主动挑战的感觉；而 KPI 是领导下达的命令，需要我们奉命执行的，带有被动完成的感觉。
3- 2019-07-08老师，请问文章里说的人效是如何计算的？
作者回复: 基于项目计算人效，每个项目难度系数不同，人力成本和时间成本也各不相同，大致算法仅供参考：
人效 = 难度系数 / (人力成本 x 时间成本) 2 - 2019-07-06我记得之前了解OKR，每个O都要有负责人的，之前公司曾经是部门领导负责部门的O，其自己不再单独制定O。想知道您是如何处理此类情况的
作者回复: 部门领导要制定整个部门的 OKR，包括 O 和 KR，此外，他作为部门的一员，也要和其他员工一样，制定自己的 OKR，大家共同完成部门 OKR。
这样做的原因是：
1. 部门领导亲自实践 OKR，更能体会 OKR 的过程和思想。
2. 部门领导的行为将给部门员工起到模范作用，大家依此而效仿。 2 
2019-07-03每个人都想改变、进度。从个人成长和团队贡献这个切入是再好不过了！作者回复: 是的，我认为，既然 OKR 是一套人性化管理工具，那么，我们就应该从人性的角度来使用它。个人成长决定了自身价值，任何人都不会拒绝，它是人性；团队贡献提高了参与度，并制造了成就感，它也是人性。管理一定要顺应人性，才能最大化地发挥人的价值。
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2019-07-03年初的时候，公司开始制定OKR，以部门为单位，后来制定完就没有再review过。OKR变成了一个临时性的事情，其实OKR是一个持续执行、持续反馈的过程。另外正如老师文章中所说的，OKR的制定应从上到下，从CEO开始，下面的人要向上对齐。作者回复: 没错！当领导者在制定 OKR 并将其公布时，该行为是最佳施展自己决策力、影响力、沟通力的时机，而这些“力”恰好构成了“领导力”，一家企业的领导人必须具备强大的领导力，这样企业才有可能得到商业上的成功。
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2019-11-27这一课收获最大，有方法理论，有案例，有实战，有建议 1
2019-10-30黄老师好，学习了一段时间okr，目前准备在小团队内试运行。有两个问题想请教一下：
1 我们部门一共10个业务团队，是否可以原则2-3个团队进行，其他团队先不用参与？
2 部门的O应该有很多，简单举几个例子：培训体系搭建，质量体系搭建，研发创新，项目交付等等，我们在试运行的时候是可以选择其中1-2个开展，还是需要面面俱到呢？
如果只是选择部分的O，那么大家在精力分配上肯定还要关注其他没有被选择的O，产生冲突时怎么办呢？
期待老师回复～展开作者回复: 问题非常好，以下是我的建议：
1. 刚开始落地 OKR，可先在部分团队中使用，观察效果后再继续推广到其他团队。
2. OKR 需要聚焦，在 OKR 周期中，比如一个季度，不需要太多的 O，最好不要超过 3 个，所以要对以后这些 O 做减法，即排列优先级。 1
2019-08-27学习了！思考一下，其实个人目标管理，放到团队是不是就为okr了作者回复: 个人目标本身就是 OKR，这是“个人 OKR”，团队也有团队自己的目标，这是“团队 OKR”，前者需要向后者对齐，前者支撑后者。
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2019-08-18关于OKR我们团队也一直在尝试，最开始的时候还颇有成效，对于团队成员的技术提升，以及团队的研发效率和质量都有很大的帮助。但是后来随着业务需求的不断增加，迭代周期的变短，我们技术团队根本没有多余的时间去完成我们自己的OKR。
最开始尝试OKR的时候，迭代周期是一个月，三周开发时间，一周测试加修复bug时间，由于我们对开发提测质量要求比较高，所以在测试周，我们有充足的时间去做技术优化，来完成我们研发团队的OKR，包括团队成员的自我学习和分享，提测质量的提升，代码自测的加强，等等。一开始感觉慢慢形成了一个良性的循环。随着代码质量的提升，提测bug数的减少，我们在测试周可支配的时间也就更多，在半年的时间里我们团队学习了新的开发框架，全部成员都能掌握并运用新框架独立开发，研发效率提升了近一倍。但是随着公司业务的不断发展，产品想要更快更多做各种尝试，我们的迭代周期从一个月，变成两周，又从两周变成一周，基本上是几个版本的迭代同时在进行，这两个人做这个迭代，另外两个人同时又在进行下一个迭代，刚刚开发完，新的迭代需求就又来了，每天都在996式的加班赶任务，感觉这两个季度我们部门和个人的OKR成了一纸空文，根本没有时间去完成。另外我们是部门制，产品和研发不属于一个部门，产品部门直接对接老板，往往是直接压下来的需求根本拒绝不掉。这个时候我们研发团队该怎么办呢？该做何调整？展开作者回复: 1. 建议先请老板为公司制定出一些重要目标（公司 OKR），可能是未来一年或半年。然后产品和研发分别执行各自部门的目标（部门 OKR），思考如何支撑老板所制定的公司目标，并确保上下理解一致，这期间需要一些有必要的沟通和确认。
2. 当公司和部门 OKR 制定完毕后，每周同步一次，每月更新一次，每季复盘一次，并持续执行下去。 1
2019-07-11黄老师您好，看完这票文章后真是庆幸自己被泼了一盆冷水，真的是非常感激，仔细想想对于实施OKR还应该多了解慎重一点；有两个问题咨询您一下，具体问题如下：
①文章中您“通过引导式提问，帮助团队优化了各自的目标”，引导式的提问所指方向或问题是什么呢？因为没有部门目标，如何做到正确的引导呢？
②文章中您“帮助团队设置了几条能够度量目标是否达成的关键结果”，那您自己的OKR是如何制定的呢？您自己的OKR是否与这几条能够度量目标存在一定的关系呢？作者回复: 这位朋友太客气了，能帮助您是我的荣幸。
关于这两个问题我是这样理解的：
1. 首先需要有一个“团队目标”，这是我们进行引导式提问的基础，想要帮助团队成员优化目标，就需要借助大家共同的团队目标。可以问对方，如何将自己的个人目标与团队目标建立关联，以及如何支撑团队目标的推进，可能是个人成长，也可能是团队贡献，这两方面都是个人 OKR 中需要包括的内容。
2. 我也会将自己作为团队的一员，和大家一样地制定个人 OKR，而且还需要以自己为例，给团队演示合理的个人 OKR 是长什么模样，随后伙伴们才会去效仿我的做法。在此过程中，我会更多的和伙伴们逐一做“一对一”沟通，并通过教练式的引导沟通技巧，帮助对方制定出合理的个人 OKR。 1- 2019-07-07黄老师，您好，又是小弟，又是一些实操的问题，又劳烦你费神解答。你之前回答我关于OKR组织，个人两条线的回答让我获益良多，收货匪浅，衷心感谢。
我在国内以为OKR大咖，姚琼老师的书中看到，在OKR体系中要充当教练的角色，从而引入了CFR这个配套OKR的持续性绩效管理工具。
我这里主要的问题是：C（conversation）对话和F（feedback）反馈在实操中有和具体分别。两者都是基于上下级之间的沟通，两者都是基于OKR实施过程中的沟通。我的理解是对话相对引导性更强，主要发生在目标制定和目标完成过程中。而反馈则目的性更强，是发生在出现问题之后，这个问题更多的是在OKR实施中产生的具体问题。请问我的了解准确吗？
再次感谢黄老师的耐心解答。展开作者回复: 我理解的 CFR 所提倡的“反馈”，并非出现问题后所采取的沟通，而是提倡评价的“双向性”，即上级可对下级评价，下级也可对下级评价，建立公开透明的文化，这和 OKR 所提倡的精神是完全一致的。OKR 是框架，CFR 是在 OKR 框架下所采取的行动。关于 CFR 更多的细节，我后面也会写一篇文章来聊聊自己的理解。
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2019-07-05具体okr怎么实施我理解的是看公司人员结构组成，首先确认okr是对部分特殊人群有效的方式，然后就可以在小范围内进行okr的施行，去感受okr与kpi的区别。作者回复: 我说一下自己的观点，大家相互探讨挺好的。
我认为，感受 OKR 与 KPI 的区别可能不是我们的目的，我们的目的是让 OKR 发挥出它应有的价值。此外，OKR 落地可能也跟人员组织结构关系不太大，它跟团队文化和员工自身的内驱力更相关。 1
2019-07-03如果所在团队也不适合OKR，那可以从自己开始么？从自己开始的话KPI和OKR还有区别么？作者回复: 1. OKR 完全可以从个人开始做起，只是若要在组织内推动 OKR 落地的话，最好还是从顶级向下级推动，这样推动起来更顺利。
2. 若从个人开始用 OKR，它和 KPI 就更没有关系了，因为个人 OKR 是自己对自己的一种承诺，以及持续不断的努力，最终才能实现自己的目标。 1
2019-07-03老师，我有一个问题，如果部门定了自己的OKR，但是现在还有需求1、2、3、n等着去做，大家没有精力去关注OKR，该怎么破？作者回复: 业务需求一定不是凭空产生的，它必定会基于某个目标，我们面对的这些需求，它们其实都是 KR，比如，这些需求什么时候满足？项目什么时候上线？期望上线后带来什么效果？这些都是 KR，但我们的 O 又是什么呢？值得使用 OKR，大家一起来思考。
1- 2019-07-03请问制定目标时普通团队成员是要与上级领导的目标对齐，还是和团队的目标对齐？
作者回复: 个人目标要与团队目标对齐，团队领导也是团队的成员之一，他的个人目标也要与所在团队目标对齐。此外，团队领导是否要制定个人目标？我建议早期落地 OKR 时，最好大家一起参与，一方面领导可以亲自感受一下 OKR，另一方面可以为团队期待模范作用。
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