- vvip 置顶2019-07-03okr对于研发团队来说，怎么才能让员工发挥出主动积极性呢？有些研发人员，他就认为你配任务给我我就做，没分配我就不做，而且存在一种希望不要分配任务给我的心态。如果积极主动去对齐团队目标的人做了，可能leader会陷入重要任务，关键任务都往这些人上放的思维，才能更好更快达到目标，但是存在积极的人会受不积极的人的影响，越会做的事的人越多，不会做的事越少。还请老师指点。
作者回复: 很好的问题，我简单说说自己的观点：
1. 作为管理者，我们可首先从“个人成长”和“团队贡献”两个方面去引导队员们制定 OKR，此时绝不要强制要求大家，也不要给大家施加压力，我们只需要扮演一位“教练”即可。
2. 对于缺乏内驱力或主动性的队员而言，更不用去要求他，我们只需要给他制造“危机感”，如果他仍然无法意识到自己的危机，那么也就无法为团队提供价值了，我们可请他离开团队。
3. 我们请人离开团队，不要用绩效考核来告诉他不达标，更不要用 OKR 告诉他不努力，而要从他的职业规划考虑，帮助他找到更适合自己成长的路径，因为没有人会拒绝成长。 1 15 
Jxin 置顶2019-07-121.为什么厌恶讨厌做绩效评定？我认为是kpi不够全面，或则说难以全面。举个例子：假设每个需求的价值和难度一样，A同事一个月做了5个需求，B同事一个月做了10个需求。如果kpi是完成需求的数量。那么A同事这个月绩效就比较差。但A同事做需求顺带把这个部门的开发环境维护了起来，而且提供了高覆盖率的自动化测试代码和完成的api文档。我很感谢他做这些公共或则利他的事，也希望团队程序往这样的职业素养去发展。但根据kpi我不得不给他差评，这让我觉得有愧，而且经过给他差评很可能会扼杀了团队往这种负责的职业素养发展的契机，这让我不愿。所以实际上不是和队友们对标绩效考核难受。而是我们的绩效指标太单一，进而片面，可我们也没啥好的方式来改变他，只能接受。最终就是用一个片面的指标来衡量价值，用错误的价值评估来和队友对标，这怎么不叫人难受，厌恶呢。如果绩效指标能精准，那么哪怕是负的指标，要批评扣工资的，我也不觉得他让人难受，因为这是正确的评估，而且通过对自己失误的后果的承担亦有利于个人提高，继续前行。
2.leard for example没毛病。
3.团队okr补充一项，通过o的拆分实现人员的分工。
4.个人okr补充一项，提升队友意愿，了解队友偏好，有个好主意，就是开个会聊聊大家各自的职业规划，根据不同的职业目标安排工作，进而促进每个人往自己职业目标的发展和成长。如此一来意愿提高了，工作与员工自身发展的贴合度也提高了，干劲质量稳定都得到保障。展开作者回复: 感谢你的分享！我也稍微评论一下：
1. 考核指标太单一，观点很赞👍
2. 每位好 Leader 其实都懂
3. 对团队 OKR 中的 KR 分工，找到负责人，通过他们的个人 OKR 去推动整件事情
4. 我认为，在开始做个人 OKR 时，“一对一沟通”胜过“一对多会议”，因为私下交流更加透彻，能挖出来的“需求”也会更多 1 2- 2019-07-10我还是没太搞明白OKR和KPI的实质性区别。
比如说公司今年要完成1个亿的销售，这个不就是目标吗？5个业务部门每个部门完成2千万，这个不就是KR吗？和KPI的指标分解有啥区别啊？作者回复: 简言之，KPI 的精髓在于“指标分解”，OKR 的精髓在于“目标对齐”，分解是“自顶向下”的，对齐却是“自底向上”的，因此，决定了 KPI 是“被动执行”的，而 OKR 是“主动挑战”的。只看结果，不看过程，适合用被动执行的 KPI；即看结果，又看过程，适合用主动挑战的 OKR。
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2019-07-01身在职场的同学，容易陷入kpi考核的迷境。片面追求结果，而不注意技能等综合素质的提高。容易走向通过延长更多时间来完成工作，而不注意掌握新技术，提高沟通能力等来提高效率。一不小心就陷入被淘汰的边缘作者回复: 因此，拥有 OKR 将会帮助企业留住并吸引更多的人才 😄
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2019-07-11作者对于kpi和okr的运用是这样的, 首先用okr让核心成员提出问题, 然后把问题作为kpi下发下去. 这样有没有可能导致下次提出的问题就不会那么有效, 深刻呢? 或者有所保留. 毕竟提了个问题, 有可能还需要自己解决, 解决不了还算kpi, 那不如提个适当难度的问题, 自己能解决就好了, 何必总是被上级套路给自己找麻烦. 像这种情况出现的话对okr不能不说是一个不利因素的腐蚀. 有什么办法可以处理吗?作者回复: 关于“用okr让核心成员提出问题, 然后把问题作为kpi下发下去”这句话，可能你有所误解，我文中并无此意。
首先，如果说 OKR 是核心成员提出问题，那么也只是“自顶向下”地提出问题。从公司目标到团队目标，再到个人目标，在制定各级目标时，需要做到“向上对齐”与“水平对齐”，意味着目标之间可以得到支撑，这一些都是为了目标聚焦。
其次，并非将 OKR 中所涉及的问题作为 KPI 下发给团队执行。我在文中想表达的意思是，OKR 和 KPI 好比两条平行的“铁轨”，它们永不相交且互不影响，但却能支撑“列车”高速且稳定的运行。 4
2019-08-22公司大了，团队大了，这些显得异常重要！制度决定下线，素质决定上线！okr帮助团队更高的上线，kpi兜住最低的下线！作者回复: 这段评价简直不能太赞 👍👍
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2019-07-08以OKR工作，以KPI考核作者回复: 双剑合璧！
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2019-07-02个人觉得OKR和kpi相比，OKR让大家更聚焦公司的核心价值观和使命，让大家从被动变成主动，从让我做事变成我要做事，并且做事和部门、公司的同频的。作者回复: 赞 👍
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2019-07-01「如果让 OKR 与金钱激励直接发生关联，将改变 OKR 成长驱动的本质，而变成利益驱动，这不是 OKR 所推崇的精神。」很赞同这句话，但团队成员的涨新以及晋升，如果和OKR套用也很不好。我们推行OKR,但销售的晋升还是以KPI为主。研发团队就更难了，加上创业公司变化多，甚至季度中目标变化了。如何考核就成了我们难题了作者回复: 从整体“架构”上看，OKR 是一种“解耦”工具，它将绩效与薪资进行分离，通过目标来管理绩效，通过目标的达成来实现个人成长和团队贡献，进一步提升岗位级别，而岗位级别却与薪资直接挂钩，也就是说，绩效 -> 目标 -> 成长/贡献 -> 岗位级别 -> 薪资。
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2019-07-01问题？
1. 如果员工自己的主动性不高，导致制定的OKR很简单草率要怎么办。
2. OKR不能与利益挂钩，那是不是所有人都雨露均沾，那这样的话是不是就不会有人去主动出力来实现目标。作者回复: 问题非常好，以下是我的个人观点：
1. 如果员工自己制定的 OKR 挑战不够高，此时需要管理者作为“教练”，并对他进行指导，让他认清自己的优势，以及如何让自己得到更好的锻炼，一切从他个人成长角度来引导。
2. OKR 不直接与利益挂钩，利益不能作为“主菜”，而要当成“甜点”，主菜是自我成长和团队贡献，甜点也不是每人都有，有人可享用“布丁”，也有人可享用“冰激淋”，激励差异性很重要。 1 3
2019-07-09目前公司不适合使用OKR，暂时更适合KPI；大部分的员工主观能动性还是...；通过上文的学习了解到，最好的方式还是OKR与KPI的结合，但是实操起来很有难度，项目组尽量把OKR设置在范围之内，但是公司并行项目较多、优先级有变动，这样就导致KR的变动，执行一段时间后，KR慢慢就变了味道，慢慢变成以KPI为主了；
请问黄老师，像这样的情况如何处理好ORK与KPI的结合呢？作者回复: 多条项目线并行也可以用 OKR。由于每条项目线都有自己的“项目目标”，至少会有项目的阶段性目标，那么就可为各条项目线制定“项目 OKR”，我们投身于项目线之中，项目成员们对项目的 OKR 的贡献有多大？可以通过工作产出和上线效果来决定。
此外，将需要绩效考核的指标放入 KPI 中（比如，项目是否按流程进行、项目上线是否有延期，上线后是否有 Bug 等），将个人成长和项目贡献方面的内容放入 OKR 中（比如，通过做这些项目学到了什么、总结了哪些经验、做过哪些分享等），KPI 和 OKR 在项目上同样也可以有效结合。 2 2- 2019-07-08黄老师，也是实操问题请教，抱歉经常占用你宝贵且有限的时间，希望能够不吝赐教。
之前你曾经解答过鄙人问题，所有人优先对齐组织线的O，并且O要对齐O，不要对齐KR，否则很容易会演变成KPI2.0，鄙人深以为然。但我有另外两个个问请求教。
1.都去对齐O了，那组织线的KR如何承载/分解且完成？
2.如果员工KR都最终服务于个人的O或者组织线的O，那请问组织线的KR意义何在？是为了在目标完成后，提取KR数据去对O进行验证吗？作者回复: 假设，公司 OKR 如下：
O：在今年实现初步盈利
KR：销售收入达到 10 个亿
那么，销售和市场部门都要为此目标而努力，即部门的 O 要与公司的 O 对齐，但这两个部门的 O 的表达却完全不同：
销售部门 O：塑造线下分销商体系
市场部门 O：搭建线上广告投放渠道
当他们各自的 O 对应的 KR 完成时，会影响自身 O 的实现，从而影响公司 KR 的完成，最终影响公司 O 的实现。 2 
2019-07-03对于没有自我驱动能力的员工能否单独使用kpi？作者回复: 如果要用 KPI 就整个团队一起用，不要针对某些人，但要用 OKR 却可以针对某些人（KPI 和 OKR 是有本质区别的），比如，请团队核心骨干使用 OKR。
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2019-07-01某团队主管在季度之初把收入指标拆解了下，准备分到几个小组，让他们分别完成。虽然赶时髦用了OKR的叫法，但实质上仍然是KPI。其实有更好的方式，即先放下收入指标，而回到业务、回到用户。该公司是做内容平台的，内容生产者是生态中非常重要的角色，团队整天需要琢磨的是，如何让内容生产者更好地发展、更方便地提供内容。另外，业务有没有可能发展新的模式，让生态更繁荣。这些才是该主管和团队重点要考虑的。
从某种意义上说，OKR是一种思考方式，是想着如何把蛋糕做大，而不是只想着如何分蛋糕。作者回复: 非常认同！我认为，OKR 将改变公司全员对绩效的认识，绩效考核不再是对着冰冷的数字去打分，而是公司全员上下齐心地去努力达成目标。OKR 是一种思维方式，它充分体现了集思广益的力量。
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2019-07-11所以，如果一个公司只关注目标而不提供让员工“追求成长”的空间，比如项目要求时间紧、在研发没有做需求的时间觉得“亏”了、认为研发优化代码和架构是浪费时间……这那么OKR 应该很难推行吧作者回复: 只看结果，不看过程，适合用 KPI，简单粗暴，快速出成绩，但会有副作用，尤其是针对我们这类“创造性思维”的工作者而言。如果在这样的企业中推广 OKR，只会让它变成披着 OKR 外衣的 KPI。因此，企业需要注重人才建设，人才就是企业的核心竞争力。
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2019-07-11老师，有个问题想咨询一下，OKR制定后，年终肯定会看OKR是否达成吧。如果没有达成，公司需要做出什么措施吗？如果达成了，又不会和利益挂钩，公司层面又会做什么呢？作者回复: 只看结果，不看过程，适合用 KPI，简单粗暴，快速出成绩，但会有副作用，尤其是针对我们这类“创造性思维”的工作者而言。如果在这样的企业中推广 OKR，只会让它变成披着 OKR 外衣的 KPI。因此，企业需要注重人才建设，人才就是企业的核心竞争力。
1- 2019-07-05技术团队很难量化指标，一般我们是根据任务的完成度来量化的，老师有什么好的建议吗？
作者回复: 有一个简单的操作方法：如果是需要作为绩效考核的指标，建议放在 KPI 体系中，只抓结果，不看过程；如果既要看结果，又要看过程，就将指标就放入 OKR 中。
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2019-07-02如作者所说，那么个人有OKR。请问个人是否也可以制定KPI呢？两者结合，确实可以最大化解决个人目标与组织目标不一致的情况，但是绝大多数时间组织的目标是清晰的，而怎么做到个人目标与组织目标看齐。这个是我目前最大的困惑。望作者能够解惑。作者回复: 我分别回答你提出的两个问题：
1. 由个人制定的 KPI，在 OKR 领域中被称为“承诺型 OKR”，我在后面的文章中会有讲解，它属于相对高阶的话题，咱们逐步展开讨论。
2. 个人目标与组织目标“对齐”，需要借助一个“中间层”，即“团队目标”，或称为“部门 OKR”，个人目标要向团队目标对齐。团队目标由公司中层管理者来制定，中层是企业的“腰部力量”，对 OKR 的落地及其价值输出，起到了关键性作用。 1
2019-07-02OKR与KPI各有侧重。
过程VS结果
主动VS被动
创造力VS流程化
职业发展VS奖惩兑现
但OKR与KPI不是互相排斥的，而是正交的。它们结合起来可以更好的消除管理上的不确定性。展开作者回复: 不是排斥，而是正交 👍
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2019-07-01上次的留言片面了，每个人都可以通过OKR来实现自己的目标作者回复: 理论上是这样，但实际如何呢？我们一切看成效 😄
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