Kǎfκã²⁰²⁰ 置顶2019-06-28OKR和KPI的差别主要不在形式，而在于底层理念和实施方法。
两者都可以用于目标管理。OKR偏重于目标制订，配合信息化工具可进一步延展，从战略拆解到目标初始制订，然后上下左右对齐，再到目标完成度和问题追踪，接着依据情况（包括执行状况、团队资源和市场情形等）进行调整，再开始新的循环。按照其理念，KR虽然有量化，但并不用于考核，而是给团队衡量目标的达成情况。
KPI的量化指标其实就是目标，但因为直接是数字，实践中容易让人忽略其背后企业和团队真正要达成的使命，而变成主要用来考核。在不强调使命愿景的时代，这是简单易用的绩效管理方法。
OKR强调目标制订和绩效考核分开，运用得好团队就可能制订出有挑战性的目标。KPI直接用来考核，团队可能就会保守。
OKR和KPI都可以达到信息透明、沟通顺畅的目的。它们更主要的差别是，前者强调上级的辅导职能（时髦词叫赋能），帮助团队达成目标，而不是完成不了受惩罚。后者则强调监控，胡萝卜和大棒齐飞。展开作者回复: 这条留言必须置顶，期待后续更多交流 🤝
1 43
undefined 置顶2019-06-28文章中提到这个OKR适合组建学习型团队，提升团队成员的个人能力。技术团队确实需要不断的学习和成长，然而我们公司属于996型的公司，经常连续性加班，个人的时间很少，这样的团队能否使用OKR作者回复: 必须使用，因为加班也是为了达成某个目标，这个目标到底是什么？大家内心是否完全理解？理解是否一致？在加班之前有必要先明确一下，这是第一。其次，更准确地说，加班只是一种行为，它不是 KR，更不是 O，加班应该要推动 KR 的达成，进而实现 O 的达成。否则就是无意义加班，是没有目标性质的加班，管理者应该思考如何高效地达成目标，而不是一味地追求外在的行动表象。个人观点，欢迎交流 🤝
6
ming_hgm 置顶2019-06-28KPI强调的是结果，只强调KPI的坏处是会不择手段达到KPI，也就是说呈现出来的未必是真的数据，OkR能帮助到您的是如何把事做好，配合使用很好。作者回复: 言简意赅，置顶，欢迎更多交流 🤝
4
行者 置顶2019-06-28OKR - Objectives & Key Results
KPI - Key Performance Indicator
OKR目标在前，行动在后；KPI更多的体现在行动上。
从人性上讲，OKR让员工充分了解目标，有更好的主观能动性。
在适用场景上，KPI用在生产型公司比较多，因为更多的产品=更好的效益；对于广大互联网公司这个等式是不成立的，需要让员工自己去找到KR，所以互联网公司大多使用OKR。
昨天重新看了我之前定的OKR，发现部分KR定的是有问题的，不具体，更像O。-_-展开作者回复: 希望本专栏对你有所帮助或启发，我们一起学习 OKR，欢迎交流 🤝
3
w*waiting 置顶2019-06-28okr和kpi的最大区别在参与感。
okr会让大家理解目标，每个人都要根据最终目标、阶段目标制定切实可行的计划，在保证目标准确性的情况下，又放大了人性的作用。
kpi是顶层设计思想，负责人制定考核指标（任务）后，参与者进行打怪升级，通过任务理解目标，不一定能100%实现最后的目标。作者回复: 必须置顶，欢迎更多交流 🤝
3- hedylh 置顶2019-07-06黄老师您好，作为技术部门HRBP，近段时间阅读了大量关于OKR的书籍，对OKR内涵，实操算是有了一些浅薄的见解。这里主要有两个实际问题想请教，望黄老师能够指点12，鄙人当不胜感激！
问题1.部门OKR与个人OKR的关系。下级员工到底支撑的是上级的OKR还是本部门/团队的OKR？因为OKR实施有两条业务线，一是组织，二是个人。我看了市面上有关OKR的著作，都是强调下级员工要支撑部门/团队OKR。
情况1：假如下级支撑了部门的OKR，那上级的OKR谁来承载？
情况2：假如下级支撑了上级的OKR，那部门的OKR谁来承载？
情况3：假如下级同时支撑了部门和上级的OKR，那过多的OKR不是和OKR的理念背道而驰吗？而且当上级OKR和部门OKR有出入时，下级员工有限的资源以及精力应该如何取舍？
情况4：假如将部门主管与部门OKR合并，然后部门主管在不影响下属的情况下，以个人资源以及能力去完成一些部门OKR没规定但自己认为有价值且能支撑企业级OKR的O是否可行？
问题2：开发的一些KPI是否能应用到OKR中，例如交付期限，BUG数，稳定运行数等？
再次感谢黄老师的耐心解答！展开作者回复: 感谢你的提问，这两个问题都非常赞，我分别作出如下解答。
问题一：
需要分阶段来操作。
在 OKR 落地早期，建议部门主管首先制定部门 OKR，它一方面需要与公司 OKR 对齐（向上对齐），另一方面需要与其他部门对齐（水平对齐）。
注意：对齐都是 O 与 O 之间的“支撑”关系，绝不是将组织的 KR，变成部门的 O，以及将部门的 KR，变成个人的 O。这里很容易踩坑，关于具体原因，我已在其他读者的问题中多次回复，请查阅。
当然，部门 OKR 中也可能存在无需对齐的 O，但我们需要尽可能多地对齐，这样才能更加聚焦。
当部门 OKR 确认后，部门主管也要和部门员工一样，根据部门 OKR 来制定自己的个人 OKR。也就是说，部门全员的 OKR 都需要与部门 OKR 对齐。当然，也可以跳过部门，直接与公司 OKR 对齐，或者不对齐任何 OKR。
注意：为了能让 OKR 更容易顺利落地，此时不要忽略部门主管的个人 OKR。原因有两点：一是部门主管可在此过程中充分理解 OKR，二是部门主管可为员工亲手打样。关于这个问题我也多次给读者回复过，请查阅。
当 OKR 落地有一段时间后，比如，跑完 4 个 OKR 周期（一年），可考虑去掉部门主管的个人 OKR，或者将其 OKR 与部门 OKR 合并，此时架构上的变化不会影响整个 OKR 流程，因为当前大家已具备操作和驾驭 OKR 的能力。
问题二：
如果这些 KPI 指标无需绩效考核，而且跟个人利益（薪资、奖金、福利等）不直接挂钩，可将其放入 OKR 中，并将它们作为“承诺型目标”，也就是说，这些目标一旦承诺，必须实现，评分必须为 1 分（满分）。剩余的目标均为“愿景型目标”，就是我们现在所讲的 OKR 了。关于这两种目标及其具体使用方法，我将在后续文章中讲到。 1 2 
jerry 置顶2019-06-29OKR的基本概念和理念已经清楚了。
从去年到现在我在公司也推行了OKR工作法，以季度为单位制定，效果不是特别好，我知道问题肯定出在我们自己身上，碰到两个问题向老师请教下：
1, 业务部门写的OKR把具体的业务指标kpi当成KR，从定义上好像没有毛病，所以他们认为kpi和OKR区别不大，至少在形式上是一样的。
2,技术部门在OKR基础上同时在实施scrum敏捷开发，发现敏捷开发中的计划会议，总结会和OKR中的制定，周期回顾复盘是重叠的，导致很多会议，不知道如何是好。
期待老师的指点，谢谢。展开作者回复: 看来此现象非常普遍，由于后续我还会做专题介绍，现简单回复如下，希望对你有所启发：
1. 业务部门将 OKR 做成 KPI，一方面可能是他们不太理解 OKR 的本质，另一方面可能是将部门目标仅聚焦于绩效上。我认为 OKR 需要做到上下理解一致，对齐上级目标的同时，还要考虑自身的成长，任何部门和员工都应该这样考虑，才能将 OKR 的价值释放出来。
2. 其实 OKR 很容易与敏捷过程无缝整合，比如OKR 可用于管理敏捷项目的目标，当项目上线后，希望经过多久后达成怎样的目标，以及如何验证项目目标是否以达成。再比如，OKR 还能与团队周会打通，本周做了什么？下周要做什么？需要什么帮助？自己做的这些行动推动了哪些 KR，从而影响了哪个 O？ 2
2019-06-30老师请教下，怎么理解子目标与KR，kr是否也可以变成o再拆解出KR？作者回复: 很好的问题，先说一下我的个人观点：
1. 子目标向上对齐目标，换句话说，子目标对目标有直接支撑作用，或者说，子目标完成后，能推动目标的完成进度。比如，团队目标就是组织目标的子目标。
2. 不要将上级 KR 变成下级 O 并继续制定下级 KR，这样会降低 OKR 系统的稳定性。比如，如果上级 KR 变化，就会导致下级 O 变化，从而导致下级 KR 变化，此外，所有与上级对齐的 OKR 都将受到影响。 1 5
2019-06-28一切不以物质激励为前提的激励都是扯犊子。okr kpi 都是换个方式管理人。谷歌是全球福利最高的公司，这个是大前提。就算不搞okr 搞okx 也能成功。最根本的问题是，老板雇你来实现老板的目标和理想的，还是你和老板的目标一致利益一致作者回复: 我认为，如果只是一味地物质激励，可能效果也不见得很好，激励要做到多样性、差异性、及时性，我在专栏后续文章中会有更多个人观点，欢迎交流 🤝
5
2019-06-28大家都在讨论OKR和KPI的区别，个人经历来看其实只是赋予一系列行为以一个名词，KPI如果也是上下同欲制定出来，专注于几个核心目标，也伴随着成长和激励，那这是KPI还是OKR呢？作者回复: 关于 OKR 和 KPI 更多的区别，我会在接下来的文章中发表自己的观点，欢迎多交流 🤝
3
2019-06-28年初的时候，百度刮起了OKR的风暴。国内其他公司也竞相效仿，传统企业过去大多采用KPI来做绩效考核，但现在出现了很多的不确定性，任何公司都在积极思考未来的变革和方向，OKR相比KPI更能应对这种变革和未来的不确定性。作者回复: 非常认同，而且 OKR 的“玩法”比 KPI 更多，以后多交流 🤝
3
2019-07-15个人认为，OKR 比 KPI 在布置和分析任务时更为“负责”。打个程序猿角度的比方（个人理解），KPI 就仿佛是老大布置了任务和完成时间，稍微负责一点的最多也就是 Review 一下你写完的 Code。而 OKR 就好像老大布置完任务时会把接口写好，把框架搭好（比如 Dao 层写好），甚至会一同商量，把业务逻辑的思路也定了。这是我目前的理解~
我想请问老师一个问题：为何所有的 KR 都需要有挑战性？假使我列出了三个 KR，其中有一个是重复工作多但不太费脑子的那种可以么？作者回复: KR 必须有挑战，否则 O 太容易实现，成就感也就比较弱了。此外，对于不太费脑子的工作，可以考虑减少工作时间，看看是否能完成。
2
2019-06-29黄老师，您好，有没有推荐的okr管理工具啊？作者回复: 关于 OKR 的相关管理工具，我会在后面的文章中为大家分享。保持交流 🤝
2
2019-06-29老师，如果我制定一个KR对对应多个O，这样设定合不合理？作者回复: 建议做两以下个判断：
1. 首先判断多个 O 能否合并？即是否可以抽象到一个更高的层面？
2. 如果 O 确实无法合并，再判断当前 KR 是否真的能支撑这些不同的 O？即完成这些 KR 后对 O 是否有推动作用？
如果 O 无法合并且 KR 也对不同的 O 有支撑作用，那么这类情况也是合理的。 1 2
2019-06-28个人认为，OKR. 应该更适合用到创新性质的管理活动中，如工程部 研发部等，旨在5激励员工；而KPI适合用到常规的 重复性的管理活动中，比如按图加工 的生产部门等，旨在完成绩效作者回复: 非常认同，关于 OKR 和 KPI 的区别和用途，后续多交流 🤝
2
2019-06-28老师讲的很好很清晰，有两点我不太理解，第一是“对齐”的概念是具体指什么，是指就目标而言下级目标是上级目标的一个分解项，还是行动上下级去跟上级确认自己的目标；第二是文章中说KR不是任务，但好像没说KR是什么，究竟啥才算关键结果我没有理解作者回复: 1. 对齐指的是下级制定的目标能够支撑上级的目标，也就是说，当下级目标达成时，可以推动上级目标的完成度，能否推动？推动多少？这些都需要上下级之间进行有效沟通。
2. KR 不是任务，它是关键结果，是支撑目标的关键性交付成果，也就是说，当 KR 完成了，能够推动 O 的完成度，逻辑和上面提到的“对齐”类似。
希望能解答你的疑问，欢迎更多的交流 🤝 2
2019-07-27这段“我认为，OKR 是一种融入了人性的科学管理框架。在人性角度上讲，承诺的事情就要去努力做到。深层次来看，OKR 便恰恰体现了这样一种“承诺”精神，这也是社会心理学中提到的“承诺和一致原理”，即人们通常会将自己的承诺与行动保持一致。此外，当我们看到许多人在同时做某件事情时，自己也会跟着去效仿，这就是社会心理学中所提到的“从众心理”。可见，OKR 绝不是一款简单的目标管理工具，它充满了人性和智慧”，
“承诺”跟“从众心理”有什么交集呢？作者回复: 两者没有必然的交集，但它们都是个人和社会的连接。
1
2019-07-12其实不管是OKR还是KPI这些都是管理工具，工具没有单纯的好与坏，只有看实施的人。作者回复: 说得太对了，代码也是这样，考验的是写代码的人。
1
2019-07-12文化这块补充下。因为写代码这件事有太多不好度量的点，代码规范，业务逻辑优雅实现，注释文档健全，测试代码覆盖率全面，开发进度等等等。所以对写代码这件事制订kpi的话很可能会带来更多问题。比方说，抓质速降，抓速质降，而且质和速本身也不好定论，比方说受限于员工技术水平，公司开放环境稳定健全，部门沟通机制，开发架构基建。所以，程序员这个职业采用kpi水土不服，因为工作结果不好指标度量。所以okr就比较适合，更具活力和灵活性。不过具体的kr还是可以挂一些明确的kpi项的。而且如果项目抓速其实kpi会更适合，抓质和综合指标okr更合适。作者回复: 是的，而且 OKR 的玩法和 KPI 也不同，参与感更强，贡献度更能得到体现，在精神层面的激励效果更好，OKR 非常适合我们产品研发类岗位。
1- 2019-07-12走哪都能看到西西 1