技术管理实战 36 讲
刘建国
前百度最佳经理人,果见管理工作坊创始人,TGO 鲲鹏会会员
64477 人已学习
新⼈⾸单¥68
登录后,你可以任选4讲全文学习
课程目录
已完结/共 44 讲
开篇词 (1讲)
任务执行篇(管理三部曲之三) (3讲)
管理之路篇 (2讲)
新书首发 (1讲)
技术管理实战 36 讲
15
15
1.0x
00:00/10:26
登录|注册

08 | 管理到底都做哪些事儿?

讲述:刘飞大小:4.78M时长:10:26
13个要素
做事
带人
看方向
管理图谱
管理三明治
管理沟通
任务管理
团队建设
管理规划
角色认知
管理到底都做哪些事儿?
参考文章

该思维导图由 AI 生成,仅供参考

前面第一模块的七篇文章,都是围绕着“why”的问题展开,探讨你是否要做管理,以及如何面对刚刚做管理时的茫然、疑虑与纠结。如果你已经理顺了内心的力量,希望在管理这条路上大干一场,那么接下来,你还会遇到一个关于“what”的问题:管理到底都要做哪些事呢?
在实际的工作中,新经理基本上都是看上级怎么做,就“照葫芦画瓢”跟着学,之前的上级做过什么就跟着做什么。如果碰到的问题都是之前接触过的,那还好,一般都还是能应付的。
但管理恰恰不是一个靠一成不变的“套路”能做好的事情,每一个情境都是具体而崭新的,当面对新问题手足无措的时候,你可能就会殷切地期盼有人告诉你:管理到底都包含了哪些工作?对于这样的问题到底应该从哪里着手呢?
我在带新经理的时候,也常常会被问到这样类似的问题,比如:
“有没有管理框架或管理地图呢?若有的话,我就清楚都需要做哪些事儿了。”
“工程师有技术图谱,那么管理有没有管理图谱呢?若有的话,我也就知道该提升哪些能力了。”
不瞒你说,我自己也对这个问题非常感兴趣。作为工程师出身的管理者,我对于管理理论的依据和逻辑的追问是有执念的。我查阅了很多管理书籍和网页,但是并没有找到哪里有所谓的“管理框架”或“管理图谱”,对此我一直耿耿于怀。尤其当遇到类似下面这些复杂的“大问题”时,我对于管理框架的执念就更深了。
比如,我时常会被问到,“如何打造高效执行的团队?”“如何群策群力打胜仗?”“如何做团队建设?”等等。
这类问题的一个共同点就是“大”,虽然大家都可以凭经验给出几点建议,但很难给出系统的回答,因为这些问题本身包含着很多子问题。例如,第一个问题“如何打造高效执行的团队”,至少包含这样三个子问题:
如何打造团队?
如何让这个团队有高效的执行力?
如何定义“高效”?
对于第二个问题也是如此,“如何群策群力打胜仗”,也至少需要回答三个子问题:
如何群策群力?
如何打胜仗?
如何定义打“胜”了?
对于第三个问题,“如何做团队建设”,要想回答好,也得先弄清楚:
在你眼里什么叫团队建设?这个词太泛泛了。
你希望通过做团队建设达到什么目的?
如何着手做?
于是你发现了,一个大问题背后依然是多个难以捉摸的大问题,很难理出头绪。
而且随着时代背景的不同,这些问题的答案也差异很大。比如工业时代的团队和知识经济时代的团队,对于如何提升团队工作效率,所采取的有效手段甚至是相反的:工业时代主要靠加强外驱,讲究“胡萝卜加大棒”,追求严格管控;而知识经济时代,更多是靠激发内驱,弹性工作制也好,发挥员工优势也好,都是希望员工更主动、自主,从而有更多的创造力。
这也就难怪,直到今天也没有人能够给“管理”下一个被普遍认同的定义,因为“管理”这个概念太复杂了,且随着时代背景、社会环境的改变而不断变化。
不过,这不妨碍我们先了解一下,管理学历史上的几位泰斗人物是怎么理解“管理”的。
古典管理理论的代表人物亨利·法约尔认为,“管理是由五项要素组成的一种普遍的人类活动,这五个要素是:计划、组织、指挥、协调和控制。”由此可以看出他特别关注管理的过程性,强调“做事”,不愧为“管理过程学派”的创始人。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为,“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干。”他关注的焦点在于干什么,以及怎么干,有明显的目标性和方法性,强调“目标”和“做事”。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为,“管理是一种实践,其本质不在于‘知’,而在于‘行’;其验证不在于逻辑,而在于成果。其唯一权威就是成就。”他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知,德鲁克是“目标管理理论”的创始人,尤其强调“目标”。
当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是:“所谓管理,是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这个说法的背后蕴含着管理的三个要素:人、过程和有效,用正式一点的词汇叫组织性、过程性和目标性,强调了“带人”“做事”和“目标”。
显然,这些大师给了我们一些可以参考的真知灼见,但是该怎么实操呢?该如何带人,如何做事,如何规划方向呢?关于这类“大问题”,是不是就无迹可寻了呢?有没有办法一两句话能说清楚呢?
老子说,“治大国,若烹小鲜”,意思是说,很复杂的事物往往可以用很简单的事情来阐释。于是,一个常见的说法是把做管理比喻成“带兵打仗”;另外,也有人把做管理比喻成教练“指导球队比赛”,还有人认为做管理就像指挥家“指挥乐队演奏”,等等。
这些说法听起来都比管理本身要生动易懂。而且,你会发现它们有一个共同点,就是都由两个要素组成:一个要素关于人和组织的,像“带兵”“球队”“乐队”,简称“带人”;另一个要素是关于事务的,像“打仗”“指导比赛”“指挥演奏”等,简称“做事”。
如果让我对管理做一个形象而又生动的比喻的话,我更愿意把做管理看作是:一位马车夫驾驭着一辆多匹马拉的马车赶往目的地。这个比喻也体现了前面的两大要素:带人和做事,只不过这里的“人”是一群拉车的马,而“事”就是驾驶马车。
下面,我们就仔细探讨一下,如何驾驭好这辆马车和如何做管理有哪些相通之处。
“马车模型”示意图
首先,要想驾驭马车,就得先跳上马车;无论你之前是什么角色,跳上马车后,你就成为一名马车夫了。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理就是,从一位工程师到一个团队的管理者,也需要对“管理者”这个角色有充分的认知。
其次,在驾驶马车之前,一定要先看看目的地在哪里,该走哪条路,朝哪个方向行进。对应到管理中,就是得弄清楚团队的工作目标,以及战略选择。我们往往称之为“目标管理”,或者“管理规划”,它代表着工作的方向性问题。
再次,我们开始驾驶马车,至少需要做两件事:一边抓住马缰,关照好马的状态和组织分工;一边挥舞马鞭,协调好整个马队的前进方向和节奏,让马匹一起用力把车拉到一个个里程碑和目的地,完成一段一段的旅程。前者对应到管理中,很像是在做人和组织相关的工作,我们称为“带人”,或者“团队建设”;后者对应到管理中,很像是在完成一个个项目或一项项任务,我们称为“做事”,或者叫“任务管理”。
最后,由于驾驶马车过程中,车夫需要和马匹,以及马车之外的其他环境要素进行互动和沟通,这对应到管理工作中,就是“管理沟通”。
综合上面驾驭马车的五个要素,对应到管理工作中,便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。
其中,角色认知存在于管理工作的一言一行、一举一动,它无处不在,就好像空气一样,这是做好管理的基础和前提;而管理沟通贯穿于所有管理工作之中,把所有相关的合作方都连接在一起,就好像水流一样,是做好各项工作的手段和载体。管理规划、团队建设和任务管理,就是管理者的工作内容了,分别对应着看方向、带人和做事这和近代几位管理大师的观点也是统一的。
我们把无所不在的空气般的认知作为“天”,把承载一切管理工作的沟通作为“地”,把管理者需要做的看方向、带人、做事放在中间,就组成了管理者的管理框架,由于看上去像一块三明治,我把它形象地称为“管理三明治”。
“管理三明治”框架示意图
你可能会说,这个框架还是很“虚”啊,看完之后依然不知道要从哪里着手去回答文章开头的那些大问题呢。
别着急,我会把“管理三明治”这个框图,细化为一个可以定位大部分管理问题的“管理全景图”,或者叫“管理图谱”,通过 13 个要素呈现给你,这样你就可以按图索骥地去拆解类似“如何打造高效执行的团队”“如何群策群力打胜仗”“如何顺利空降到一个新团队”这样的大问题了。
“管理图谱”
只是鉴于本文篇幅所限,我现在先不展开探讨,但是在后面的文章中,这 13 个要素一个都不会遗漏,我会逐一做具体阐释。
至此我们倒是可以回答文章标题的问题了。
如果你要问我,管理都做哪些事呢?我会说:“主要做好三件事:带人、做事、看方向,当然,做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”
如果你要追问我,具体该如何带人、做事、看方向,以及该如何提升角色认知和管理沟通技巧呢?套用一句林徽因的台词,“答案很长,我准备用整个专栏来回答,你准备好要听了吗?”
确认放弃笔记?
放弃后所记笔记将不保留。
新功能上线,你的历史笔记已初始化为私密笔记,是否一键批量公开?
批量公开的笔记不会为你同步至部落
公开
同步至部落
取消
完成
0/2000
荧光笔
直线
曲线
笔记
复制
AI
  • 深入了解
  • 翻译
    • 英语
    • 中文简体
    • 中文繁体
    • 法语
    • 德语
    • 日语
    • 韩语
    • 俄语
    • 西班牙语
    • 阿拉伯语
  • 解释
  • 总结

本文通过比喻管理为驾驭马车的过程,生动形象地阐释了管理的核心工作,包括角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个要素。管理者需要对自己的角色有充分的认知,明确团队的工作目标和战略选择,同时关注团队的状态和组织分工,协调好整个团队的前进方向和节奏,以完成既定的目标。此外,管理者还需要与团队成员和外部环境进行有效的沟通和互动。文章通过对古典管理理论和现代管理大师的观点进行对比,展现了管理的复杂性和多样性。最后,作者以“治大国,若烹小鲜”为引,强调了管理的复杂性可以用简单的事情来阐释。文章内容生动有趣,为读者提供了对管理工作的新思考和理解。文章中提到了“管理三明治”框架和“管理图谱”,将管理工作细化为13个要素,为读者提供了更具体的管理指导。

2018-09-0175人觉得很赞给文章提建议

仅可试看部分内容,如需阅读全部内容,请付费购买文章所属专栏
《技术管理实战 36 讲》
新⼈⾸单¥68
立即购买
unpreview
登录 后留言

全部留言(39)

  • 最新
  • 精选
  • 乐呵呵
    管理是由两个字组成:管和理。我们面对的主要是管人和理事;我们的基本套路是定制度和走流程;我们的常用法则是目标驱动、过程查看和结果校对。管理比较复杂的就是需要借助“人”去做“事”,“事”本身倒不是有多难,但是“人”本身的人性是很难琢磨的,怎么把人的潜力、本能、特点、能动性等发挥和培养出来需要慢慢领悟和实践;至于做事本身,人弄明白了,事还不简单吗?

    作者回复: 👍

    2018-09-02
    166
  • 姚君June
    要用个机械系统比喻:角色认知是包裹在所有之外的壳,上面写着型号(说明这台设备是干啥的),看方向,带人,做事是系统里三个咬合紧密的齿轮⚙️,有机结合,哪一个没啮合都会出问题,管理沟通就是系统里的润滑剂,帮助系统更好的运转,帮助每个齿轮转动的更顺畅。

    作者回复: 很形象👍

    2019-01-15
    28
  • W_T
    请问图谱中的13个要素是所有行业都通用,还是有IT行业独有的要素在里面? 如果有的的话,具体是哪一些要素呢?

    作者回复: 既然连赶马车都能用上,肯定是通用的,不过,不同性质的企业侧重肯定不同:)比如互联网更依赖员工的创造性,会在激励上下功夫,而国企和事业单位可能更依赖流程机制等

    2018-09-02
    11
  • hsieh
    准备好了😄!

    作者回复: :)

    2018-09-01
    10
  • locky.xu
    带人,理事,看方向!

    作者回复: 嗯:)前提是角色认知

    2018-09-04
    7
  • meijing0114
    带人 做事 看方向。管理者要有责任心和使命感,成功的管理能给组织 他人和自己带来最大的价值!

    作者回复: 👍

    2018-11-02
    3
  • 瑞泉
    管理主要做好三件事:带人、做事、看方向,当然,做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。老师总结到位

    作者回复: ������������

    2020-11-09
    2
  • Roy
    老师说的都是我们想知道答案的,面临的问题

    作者回复: ������������

    2020-03-28
    2
  • 张健_Bamvor
    今天听了技术管理36讲的8,9两课。喜欢老师把管理比喻为拉多匹马的马车。看到老师站在团队和公司讲管理。讲角色认知;看方向,带人,做事;管理沟通的管理三明治。回顾自己的经历看看自己能做什么。 自己的经历 1. 三个月在创业公司做技术负责人; 2. 在华为有一年半的时间在自己找方向自己做事情; 3. 其余9年时间在做一线的工程师; 4. 2019年通过自己做面基和分享,社交能力有很大提告。 连一起看,感觉自己做技术管理还挺适合的。公司可能也有这方面的机会,今年可以关注下。

    作者回复: 很开心能带给您一些启发🤝🤝,马车的隐喻是希望大家对管理的理解更生动:)

    2020-01-06
    2
  • JK-舒玉强
    一直没有把握好角色,到目前为止主要是技术和思路让他们服气。

    作者回复: 技术让人服气是很好的先发优势:)

    2018-12-17
    3
    2
收起评论
显示
设置
留言
39
收藏
99+
沉浸
阅读
分享
手机端
快捷键
回顶部